Il coaching è una sana abitudine


Michael Bungay Stainer, Il coaching è una sana abitudine – Parla di meno, chiedi di più e cambia per sempre la tua leadership, Edizioni LSWR, C. Mangione

Crescita Personale, Comunicazione & Psicologia

Secondo la cantante Harlan Howard, il country è fatto di tre accordi e di verità, così il libro pone al lettore sette domande e fornisce gli strumenti per trasformarle in un «modo quotidiano di lavorare con minor fatica e maggior impatto». L’intento...




Michael Bungay Stainer, Il coaching è una sana abitudine – Parla di meno, chiedi di più e cambia per sempre la tua leadership, Edizioni LSWR, C. Mangione

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Perchè leggere questo libro

Perché il manager e leader d’azienda oggi deve saper usare le domande e strumenti di coaching. Perché guida in un modo semplice all’utilizzo delle domande. Perché è ricco di fonti istruttive per continuare ad apprendere.


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Michael Bungay Stainer, Il coaching è una sana abitudine – Parla di meno, chiedi di più e cambia per sempre la tua leadership, Edizioni LSWR, C. Mangione

Riassunti di libri di crescita personale


Michael Bungay Stainer, Il coaching è una sana abitudine – Parla di meno, chiedi di più e cambia per sempre la tua leadership, Edizioni LSWR, C. Mangione Chi è l’autore? Autore di best seller e Business coach, il suo libro, in inglese “The Coaching Habit”, ha venduto più di un milione di copie. Stainer è stato premiato come First Canadian Coach of the Year ed è stato nominato Global Coaching Guru del 2014. Con la sua azienda, Box of Crayons, aiuta aziende a trasformarsi grazie al coaching, proponendo a manager d’azienda molti strumenti concreti per fare coaching in 10 minuti o meno. Qual è l’intento dell’autore? Secondo la cantante Harlan Howard, il country è fatto di tre accordi e di verità, così il libro pone al lettore sette domande e fornisce gli strumenti per trasformarle in un «modo quotidiano di lavorare con minor fatica e maggior impatto». L’intento dell’autore è quello di proporre l’ “abitudine del coaching” in azienda partendo da sette domande “masterclass”. Questo libro insegna: L’abitudine del coaching. Nel suo articolo Leadership that gets results per la Harvard Business Review, Daniel Goleman, vent’anni fa affermava che gli stili di leadership fondamentali sono sei. Il “leader coach” è uno di quelli ma è anche uno dei meno utilizzati, perché? Perché pare richieda tempo. Il termine “coaching” oggi è di uso comune ma non è ancora praticato spesso perché esiste ancora la percezione che non funzioni. Secondo una ricerca del 2006, il 73% dei manager riceve una formazione al coaching, ma solo il 23% ritiene che questa abbia avuto un impatto significativo sulle prestazioni o soddisfazione professionale. Se il coaching non ha funzionato, forse è perché era troppo teorico, complicato e noioso. Il cambio di comportamento non è per nulla semplice, smettere di dare sempre consigli e di porre domande non è facile. Se il manager fa domande, si chiama empowering ma ha la percezione di perdere il controllo della guida. Il coaching, secondo l’autore, deve essere un atto quotidiano e informale e può essere fatto in dieci minuti o meno. Allenare gli altri aiuta direttamente i manager per tre motivi: 1. Toglie il vincolo di dipendenza dalle soluzioni del manager, 2. Evita di travolgere il manager nel lavoro altrui e in problemi eccessivi, 3. Permette al manager di disconnettersi dal fare senza pensare. Come creare nuove abitudini. Individuato il cambio di comportamento desiderato (che nel libro è fare più domande e dire meno cosa fare), l’autore condivide con il lettore il modo scientificamente più efficace per cambiare abitudini riferendosi a grandi esperti nel settore. Uno studio della Duke University fa notare che almeno il 45% del nostro comportamento da svegli è dettato da abitudini. Non basta ripetere un comportamento per 21 giorni per farlo diventare un’abitudine, piuttosto sono necessari cinque componenti essenziali: 1. Una ragione per cambiare, 2. Un elemento scatenante (o trigger) da individuare e che scatena l’abitudine da cambiare, 3. Una microabitudine da portare avanti, 4. Una pratica efficace e 5. Un piano. Esperti nel cambio di abitudine. Nel suo libro Il potere delle abitudini, Charles Duhigg dice che se non individuiamo il trigger scatenante, non funzionerà. I trigger possono essere solo cinque: un luogo, un tempo, uno stato emotivo, altre persone o azioni immediatamente precedenti. Il PhD di Stanford B. J. Fogg in Tiny Habits suggerisce di trasformare le abitudini in microabitudini che richiedono meno di sessanta secondi per essere messe in atto. Nel suo libro Piccolo manuale del talento, Dan Coyle sostiene che le eccellenze di certe culture (il calcio in Brasile, il tennis femminile a Mosca, la musica a New York) emergono per la “pratica profonda”, la deep practice che ha tre componenti: 1. È esercitata in piccoli pezzi, 2. È ripetuta, ripetuta e ripetuta e 3. È consapevole nel momento in cui le cose vanno bene e si possono così celebrare i successi. Nel suo libro Making Habits, Breaking Habits, Jeremy Dean ci rimette con i piedi per terra ricordandoci che non sarà perfetto, ci saranno dei giorni in cui si tornerà indietro e giorni saltati, ma il nostro “sistema di resilienza” è la chiave per continuare. I sistemi di resilienza generano misure di sicurezza a prova di fallimento e sanno cosa fare se qualcosa va storto per ritornare sui risultati. Stainer aggiunge che cambiare non è facile e ci vuole anche coraggio per iniziare e resilienza per insistere quando non funziona, ecco perché è importante iniziare da qualcosa di piccolo e di facile. Il fulcro del libro. Il fulcro del libro sono le sette domande che l’autore propone per chiacchierate informali o per check settimanali e sono: 1. La domanda di partenza, 2. La domanda ECA, 3. La domanda focus, 4. La domanda di fondo, 5. La domanda pigra, 6. La domanda strategica, 7. La domanda istruttiva. Secondo l’autore dobbiamo proporre una domanda alla volta e lasciare il tempo (in silenzio per quei lunghi e interminabili tre o quattro secondi di vuoto) al nostro interlocutore di pensare, formulare e rispondere. L’autore ci mette in guardia sulle domande fasulle, cioè le finte domande che suggeriscono risposte pronte come: “Hai pensato a…?”, “Che mi dici di…?”, “Hai considerato…”. Si tratta solo di consigli con il punto interrogativo. Certo che, se ci chiedono “dov’è il fascicolo?” non possiamo chieder loro di rimando “e tu cosa ne pensi?”, ci sono certe volte che non necessitano domande. 1. La domanda di partenza: A cosa stai pensando? È una domanda che permette di rompere il ghiaccio. Facciamo attenzione a non chiacchierare troppo (small talking) e andiamo al sodo con la domanda di partenza. Con questa domanda affossiamo anche le agende delle riunioni sempre impostate sulle solite statistiche, cifre e fatti… Per evitare che la domanda porti a continuo small talk, dovrà focalizzarsi sulle 3P: progetti, pattern, persone. Si tratta di tre diversi aspetti di una situazione che possono essere sondati per focalizzarsi su ciò che conta. “A cosa stai pensando?” è anche la domanda che ci fa Facebook quando vogliamo scrivere qualcosa sul social. 2. La domanda ECA: E che altro? Senza alcuno sforzo apparente, dal nulla, questa domanda crea saggezza, idee, consapevolezza e possibilità. Qui ci si permette di chiedere e di “non dire”. Domiamo il mostro dei consigli perché diciamo di meno e chiediamo di più. È una domanda che permette di prendere tempo e capire: chiediamola ancora fino a che la risposta sarà “Non c’è altro”. Nel 1956 George A. Miller definì il magico numero sette più o meno due per processare informazioni. Con il tempo la scienza ha ristretto il numero a quattro, perciò quando chiediamo “E che altro?” e otteniamo dalle tre alle cinque risposte che rispettano le 3P (e non sono pettegolezzi) allora abbiamo fatto progressi: “E che altro potresti fare?”, “E che altro è un problema per te in questo caso?” o anche “E che altro sarebbe possibile?”. 3. La domanda focus: qui per te qual è il vero problema? Stainer ci ricorda il rischio della “febbre da problema”: quella voglia di sistemare, risolvere e proporre soluzioni senza ascoltare. La sensazione è che è più facile in quel modo, porre la domanda focus “Qui per te qual è il vero problema?” aiuta a rallentare la corsa all’azione. Le parti chiave di questa domanda sono “vero” problema e “per te”. Attenzione a chi risponde con una cascata di problemi, gli “annebbiatori” secondo l’autore. Come i pop corn, fanno saltar fuori i problemi uno dopo l’altro. Se questo è il caso, possiamo chiedere “Se dovessi scegliere, su cosa ti concentreresti?”. Non caschiamo nella trappola dello spettegolare (o del “coaching fantasma” di chi si lamenta e racconta fatti o si preoccupa per cose che gli sfuggono di mano). Ecco qui una combinazione delle prime tre domande. A cosa stai pensando? Hai altro in mente? Quindi qui per te qual è il problema reale? E che altro (qui per te è il vero problema?), C’è altro? 4. La domanda di fondo: cosa vuoi? Nel suo libro The answer to how is yes, Peter Block inquadra il suo lavoro come “dare alla gente la responsabilità della propria libertà”. A volte questa domanda sembra la “domanda del pesce rosso” che lascia l’occhio lievemente sgranato e la bocca aperta ma non esce alcun suono. Le conversazioni sono piene di illusioni: illusioni che entrambe le parti credono di sapere cosa vuole l’altro e che portano solo a fraintendimenti. Per Marshall Rosenberg, ideatore della comunicazione non violenta (CNV), la conversazione si basa su desideri espressi che però nascondono bisogni più profondi. Se noi ci concentriamo ad individuare il bisogno universale di fondo, affronteremo una conversazione molto più proficua. I nove bisogni universali di Rosenberg sono: affezione, libertà, partecipazione, creazione, identità, protezione, ricreazione, comprensione, sostentamento. Come interpretare le situazioni in modo gratificante. Evan Gordon è il neuroscienziato che ha identificato il “principio organizzativo fondamentale del cervello” che si attiva cinque volte al secondo, inconsapevolmente, e che analizza l’ambiente circostante per sapere se ci sono pericoli presenti e attiva la risposta dell’amigdala fight or flight (da alcuni chiamato “sequestro dell’amigdala”). La domanda che Stainer ci pone è: come si fa ad influenzare i cervelli degli altri, e il proprio, perché leggano le situazioni come gratificanti e non rischiose? A influenzare il modo in cui in cervello legge le situazioni ci sono quattro driver primari che aderiscono all’acronimo TARA: T per tribù (Sei con me o contro di me?), A per Aspettative (So quello che succederà o no?), R come Rango (Sei più importante o meno importante di me?), A come Autonomia (Ho il diritto di parlare o non ce l’ho?). Il compito del manager che legge il libro di Stainer, è quello di incrementare il quoziente di TARA ad ogni passaggio, per sé e per la persona con cui si parla. La domanda di fondo “cosa vuoi?” soddisfa tre su quattro lettere dell’acronimo: Appartenenza e collaborazione, Autonomia chiedendo l’opinione, Rango paritario tra le parti. 5. La domanda pigra: come posso essere utile? Se vogliamo aggiungere valore e renderci utili ma non sacrificare nostre energie e tempo, la domanda pigra è la soluzione. Questa domanda porta con sé vari vantaggi: costringe il collega interlocutore a fare una richiesta diretta, e ci impedisce (ancora una volta) di pensare che sappiamo la risposta. Il tono di voce è importante qui: non vogliamo sembrare aggressivi, lamentosi o soffocanti. Dal punto di vista del manager che chiede, questa domanda potrebbe generare ansia, possiamo rispondere in vari modi: “Sì” se è il caso; “No, non posso” se non possiamo; “Non posso, ma potrei..” per cercare un compromesso; “Fammici pensare” per prendere tempo. Stainer ci ricorda che possiamo dire di no senza sensi di colpa: «Dite di sì alla persona, ma dite di no all’incarico.» 6. La domanda strategica: se dici di sì a questo, a cosa stai dicendo di no? “Strategico” è un aggettivo che vuol dire tutto o niente, l’autore ne è consapevole. Qui si intende lo scoprire a cosa si dovrebbe rinunciare, se lo hanno bene a mente e se sono disposti a farlo. Questa domanda potrebbe essere anche tradotta con le seguenti: “A quale progetto devi rinunciare?”, “Quali aspettative devi gestire?”, “Quali abitudini devi perdere?”. 7. La domanda istruttiva: cosa ti è servito di più? Le persone non imparano davvero quando gli diciamo le cose, ma nemmeno quando le fanno: imparano davvero quando hanno l’opportunità di ricordare e riflettere su quello che è accaduto. Chris Argyris ha coniato la definizione di “apprendimento a doppio anello”: il primo anello è tentare di risolvere il problema, il secondo è creare un momento di apprendimento sulla questione. Josh Davis, con i colleghi del NeuroLeadership Institute, ha creato il modello AGES che sta per Attenzione, Generazione, Emozione, Spazio. Il nostro compito è quello di fare spazio per quei momenti di apprendimento. Peter Brown, Henry Roediger e Mark McDaniel, autori di Make it stick, the science of successful learning, hanno trovato una soluzione geniale per migliorare gli effetti del recupero di informazioni: “l’essenziale è interrompere il processo di dimenticanza”. Ma come? Creando interruzioni alla dimenticanza con domande come: “Cosa ti è servito?” E anche: “Cosa ti è stato più utile?” (si noti che non si chiede se è stato utile, ma cosa è stato più utile per loro), o a inizio di un successivo incontro, “Cos’hai imparato dall’ultima volta che ci siamo visti?”. Citazioni: «Ormai tutti sanno che manager e leader devono essere i coach dei loro collaboratori.» «Chiamateli a imparare, migliorare e crescere, anziché semplicemente a risolvere le cose.» «Quello che abbiamo nella testa influenza inconsapevolmente quello di cui ci accorgiamo e su cui ci concentriamo. […] Porre la domanda di partenza funziona come una piccola valvola che allenta la pressione e aiuta a esplicitare cose che possono indebitamente influenzare il vostro modo di pensare.» «Coaching per la performance è l’etichetta che si applica generalmente al management quotidiano di risoluzione di problemi. Il coaching per lo sviluppo va oltre la semplice risoluzione del problema e sposta il focus sulla persona che tenta di risolverlo. Come dicevo, è la differenza tra il fuoco e chi prova a spegnerlo.» «Spesso il silenzio è indice di successo.» «Un sì non è nulla senza il no che gli dà confini e forma.» «Non si tratta di giudicare le persone ma di incoraggiarle.» Perché leggere questo libro: Perché il manager e leader d’azienda oggi deve saper usare le domande e strumenti di coaching. Perché guida in un modo semplice all’utilizzo delle domande. Perché è ricco di fonti istruttive per continuare ad apprendere. Questa scheda è stata realizzata da Beatrice P. Categoria: Comunicazione & Psicologia