Essere Leader


Daniel Goleman, Essere Leader, Bur, trad. C. Ripamonti, T. Nigi

Crescita Personale, Crescita & Sviluppo

L’autore vuole delineare il compito del “leader risonante” in grado di liberare quanto di meglio c’è in ogni individuo. La risonanza è infatti un fenomeno fisico proprio del suono che viene rafforzato o prolungato per riflessione o meglio per...




Daniel Goleman, Essere Leader, Bur, trad. C. Ripamonti, T. Nigi

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Perchè leggere questo libro

Perché per scrivere questo libro l’autore ha attinto a una serie di interviste a manager di altissimo livello. Perché l’autore spiega dove il leader attinga la forza interiore per mantenere la sua integrità anche in momenti dolorosi. Perché si spiega...


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Daniel Goleman, Essere Leader, Bur, trad. C. Ripamonti, T. Nigi

Riassunti di libri di crescita personale


Daniel Goleman, Essere Leader, Bur, trad. C. Ripamonti, T. Nigi Chi è l’autore? Daniel Goleman è un famoso psicologo, scrittore e giornalista americano. Noto in tutto il mondo per aver portato all’attenzione del grande pubblico il tema dell’Intelligenza Emotiva, una serie di capacità fondamentali nello sviluppo personale e sociale dell’individuo, nella vita privata come nel lavoro. Qual è l’intento dell’autore? L’autore vuole delineare il compito del “leader risonante” in grado di liberare quanto di meglio c’è in ogni individuo. La risonanza è infatti un fenomeno fisico proprio del suono che viene rafforzato o prolungato per riflessione o meglio per vibrazione sincrona. La stessa cosa può accadere con un leader in grado di esercitare le competenze di intelligenza emotiva. Scopo del libro è spiegarne i metodi, applicabili all’interno di un gruppo e nella realtà aziendale, per promuovere impegno e coinvolgimento. Allo stesso tempo l’autore rivolge un monito ai leader tossici, coloro che applicano uno stile di leadership dissonante che puo’ avvelenare qualsiasi ambiente di lavoro e che è una delle principali ragioni di licenziamento delle persone di talento che decidono di lasciare un’azienda, portandosi dietro le conoscenze acquisite. Conosci meglio il libro: Il potere dell’intelligenza emotiva. La leadership risonante si attua grazie alla capacità di far leva sulle emozioni. Per illustrare cosa intende, Goleman fa una serie di esempi tra i quali quello del manager della BBC, che si trovò a parlare a 200 dipendenti che stavano per essere licenziati. Il manager parlò in modo aperto e sincero dell’importanza sociale dell’informazione esortando i dipendenti a ricordare i veri motivi e i valori che li avevano spinti ad intraprendere la carriera giornalistica slegati dall’aspetto puramente economico. Fece un appello accorato all’entusiasmo e alla dedizione di questa categoria di lavoratori. Quando il manager terminò il suo discorso il pubblico applaudì. Il manager era riuscito a creare uno stato d’animo ispirato a dispetto delle difficoltà. Questo esempio ci ricorda come il leader sia la guida emotiva del gruppo. La natura stessa del nostro cervello ci struttura per la relazione sociale: il nostro sistema limbico infatti è a circuito aperto, regolato cioè dagli influssi che vengono dall’esterno in una “regolazione limbica interpersonale” con la quale gli individui trasmettono segnali in grado di modificare i livelli ormonali, le funzioni cardiovascolari, i ritmi sonno-veglia di altre persone. La sintonizzazione a livello emozionale porta al contagio emotivo. Uno studio condotto all’Università di Yale dimostra che emozioni come la felicità e l’allegria sono di facile trasmissione mentre l’irritabilità e la depressione lo sono meno. La propagazione degli stati d’animo positivi ha implicazioni dirette sui risultati professionali e non solo: lo stato d’animo positivo in un team si riverbera anche nei clienti di un negozio per esempio, che pensano che quello sia un bel luogo dove acquistare. Inoltre c’è da considerare che la percezione che i dipendenti hanno del clima aziendale dipende per il 50 - 70 % dalle azioni di un’unica persona: il leader. Quando la leadership è dissonante i collaboratori si sentono insicuri. Goleman ci ricorda diversi tipi di leader dissonanti: il demagogo (che diffonde messaggi di paura e rabbia, talvolta legata ad una minaccia esterna per ottenere risultati dai collaboratori); lo spaesato (mosso da sentimenti positivi ma che non prova empatia per la situazione difficile dei colleghi. Il suo messaggio si perde così a vuoto). La leadership risonante funziona anche nei momenti difficili quando il leader si fa portavoce ed empatizza con tali stati d’animo e funziona perchè è la fusione di cuore e mente. Le quattro dimensioni dell’intelligenza emotiva definite dall’autore sono competenze personali e sociali e forniscono strumenti per l’esercizio della leadership risonante. Esse sono: 1. Consapevolezza: la capacità di riconoscere le nostre emozioni, utilizzare intuito e sensazioni viscerali per orientarsi, conoscere i propri limiti e i propri punti di forza, una sana consapevolezza del proprio valore e delle proprie capacità. Il leader apprende con l’esperienza del prendere continue decisioni. Questo apprendimento avviene in una zona profonda del cervello estranea alle capacità verbali, legata all’intuito e alla deduzione. 2. Gestione di sè: la capacità di saper gestire impulsi negativi, dimostrare integrità, adattabilità a situazioni mutevoli, orientamento al risultato, iniziativa, ottimismo. I leader che hanno una buona gestione di sé conoscono i propri valori, i sogni e gli obiettivi, si caratterizzano per una riflessione calma, e la lungimiranza di andare oltre i dati e fare scelte azzeccate. 3. Consapevolezza sociale: è l’abilità di sintonizzarsi sugli altri intesa come un connubio tra empatia, conoscenza dell’organizzazione e orientamento al cliente. Si sviluppa nella maestria della gestione delle relazioni interpersonali: saper ispirare, influenzare, sviluppare le potenzialità altrui, cambiare, gestire i conflitti, creare legami e lavorare in team. 4. Gestione dei rapporti interpersonali: rappresenta il confluire delle precedenti e si traduce nella capacità di ispirare gli altri con un ideale, guidarli e dar loro feedback che li aiutino a crescere. Comprende l’abilità di gestire i conflitti e creare dei legami solidi che favoriscano la collaborazione e il superamento degli ostacoli anche utilizzando un linguaggio persuasivo che sia tuttavia basato sulla sincerità e integrità del leader. Egli infatti ha la convinzione che i grandi risultati possano arrivare grazie alla sinergia di più persone e della loro collaborazione indirizzata ad uno scopo comune. Gli stili della leadership. L’autore passa in rassegna i diversi stili della leadership. Il leader visionario promuove un ideale comune, è positivo e in caso di cambiamenti aziendali offre ai collaboratori una nuova prospettiva a cui mirare. L’esempio citato è quello di Shawana Leroy messa a capo di uno sportello di servizi sociali in cui i dipendenti erano soffocati dalla burocrazia e per questo avevano perso tutto il loro entusiasmo. Lei ascolta le difficoltà di ognuno e le motivazioni originarie che li avevano spinti a lavorare lì, i valori e gli ideali, entra in contatto con il sogno che volevano realizzare e con le loro motivazioni. Il leader visionario indica al gruppo la meta, ma non la strada da seguire per raggiungerla lasciando così ognuno libero di innovare, sperimentare e assumersi rischi calcolati. Funziona in particolar modo nei momenti di difficoltà aziendali o in un momento di radicale cambiamento. Può non funzionare se il gruppo da guidare è di tecnici o colleghi molto più esperti del leader stesso. Il leader coach collega le aspirazioni del singolo con quelle aziendali creando un clima altamente positivo, migliora le prestazioni del dipendente attraverso conversazioni private su sogni e valori del singolo, costruendo intesa e fiducia. Fissa col dipendente obiettivi di sviluppo personale a lungo termine e li aiuta a sviluppare un piano d’azione per raggiungerli. Funziona con chi è già motivato a migliorarsi come persona; fallirebbe invece con dipendenti privi di motivazione e autonomia. È un leader in grado di dare consigli davvero disinteressati, mostra di credere nelle capacità dei singoli e si aspetta che ognuno possa dare il massimo. Il leader affiliativo è capace di migliorare le relazioni e saldare le fratture in un gruppo. Egli dà valore alle persone e ai loro sentimenti esaltando l’importanza dei bisogni emozionali nel continuo sforzo di farle stare bene, crea vincoli di lealtà molto solidi. Il leader democratico valorizza l’apporto dei singoli per questo è ottimo per ottenere feedback ed è particolarmente utile quando il leader è incerto e ha bisogno di feedback da persone capaci. Il lato negativo di questo stile di leadership è che il continuo confronto porta a riunioni talvolta esasperanti, col rischio di rimandare decisioni importanti. Gli stili di leadership dissonante. Anche questi stili possono funzionare se usati con cautela e maestria. Il leader battistrada dà obiettivi sfidanti, pretende l’eccellenza, ma siccome questo stile di leadership è spesso utilizzato in modo maldestro, crea un clima negativo: infatti è utile su un gruppo già motivato per ottenere risultati sfidanti, con professionisti altamente qualificati. Maggiore è la pressione a cui il leader sottopone i dipendenti, maggiore sarà l’ansia che susciterà nel gruppo. Nel lungo periodo è debilitante. Può funzionare se associato allo stile visionario e affiliativo. Il leader autoritario dà direttive chiare. È una leadership coercitiva in cui i dipendenti devono obbedire senza far domande e si sentono controllati. Il feedback su ogni situazione si concentra sugli errori ed è critico. Può rivelarsi utile in momenti di grande emergenza, ma a lungo andare questo stile mina la motivazione dei dipendenti più produttivi, sopprime il senso di appartenenza ad un grande progetto. Quale stile incarnare allora? Tanti più stili di leadership un capo padroneggia, tanto migliori saranno i risultati: i leader migliori studiano le persone da sole e in gruppo e registrano indizi che permettono loro di usare uno stile piuttosto che l’altro. Come imparare ad essere leader. Secondo Goleman le abilità di leadership si apprendono attivando il cervello limbico e non la neocorteccia. Il sistema limbico impara in modo più lento soprattutto quando occorre riapprendere abitudini profondamente radicate. Ma fortunatamente il cervello umano è in grado di creare nuovo tessuto nervoso, nuove connessioni e vie neurali, per tutta la vita adulta. Questo tipo di apprendimento è autodiretto e si realizza con la volontà di potenziare e rafforzare un aspetto del proprio sé ideale. Per fare ciò il leader attraversa cinque passaggi che Goleman definisce scoperte di discontinuità. 1. Scoperta del sé ideale - Risponde alla domanda: chi voglio essere? Entrare in contatto coi propri sogni libera energia, entusiasmo e passione per la vita. È fondamentale tenerlo a mente perchè cambiare abitudini è molto faticoso. Senza ideale non c’è passione. 2. Scoperta di ciò che si è al momento presente - Risponde alla domanda: chi sono? Una delle risposte più difficoltose. Molti manager soffrono della sindrome da reticenza, hanno cioè scarsità di feedback utili e sinceri. È necessario quindi richiedere feedback a più e più persone e instaurare dei rapporti di fiducia in modo da avere più dettagli possibili sul proprio operato. 3. Scoperta delle tappe del miglioramento - Risponde alla domanda: come posso sviluppare le mie forze e ridurre le mie lacune? A questo proposito Goleman ricorda come i piani mirati a specifici obiettivi siano meno efficaci di quelli atti a potenziare il sé reale. Il percorso di apprendimento più valido è quello che ci fa mettere a fuoco chi vogliamo diventare. 4. Nuove abilità apprese applicazione pratica - Mettere in pratica i nuovi comportamenti e le nuove abilità di leadership fino ad averne piena padronanza. 5. Necessità degli altri - Questa scoperta si può collocare in qualsiasi momento del processo e consiste nella consapelovezza che tutte le fasi precedenti hanno bisogno degli altri per potersi realizzare. La leadership può svilupparsi solo se il leader coltiva delle relazioni interpersonali perchè forniscono l’ambiente di sperimentazione e miglioramento di tutte le sue capacità. Come costruire organizzazioni capaci di intelligenza emotiva. Nelle interazioni quotidiane di un gruppo si creano delle norme tacite, potentissime che rappresentano l’apprendimento di gruppo e determinano il giusto modo di agire per quel gruppo. Sono particolarmente importanti quando arriva un capo nuovo che deve assolutamente rispettarle soprattutto all’inizio: massima attenzione alle norme implicite e all’IE del gruppo. Questo vale soprattutto quando le organizzazioni sono in difficoltà. Molti leader temono il confronto franco su ciò che funziona e ciò che non funziona. Evitare il problema, tuttavia, non fa che ingigantirlo: serve un leader che sappia guidare il gruppo attraverso questo passaggio che rimane fondamentale. I leader, infatti, non possono operare in un clima di risonanza finchè sono ostaggio delle norme del gruppo e riusciranno a cambiare le norme solo se saranno in grado di occuparsi della realtà emozionale del team e delle emozioni dei suoi singoli membri. La capacità del leader di leggere la realtà parte dall’indagine della situazione attuale e dell’intelligenza emotiva del gruppo, imprescindibile dalla capacità di ascolto del leader. L’analisi di realtà si attua grazie ad una serie di domande mirate a scandagliare gli stati emotivi delle persone. Attraverso il linguaggio infatti, si esprimono sentimenti ed emozioni che sono la vera anima dell’azienda e spiegano le vere aspirazioni delle persone. Da lì le persone fanno propri i problemi dell’azienda, ma anche i sogni. Questo è un processo dal reale all’ideale legato non al sé, ma all’organizzazione, che, una volta innescato, è difficile da arrestare. In sintesi Goleman vuole dirci che il linguaggio comune basato sui sentimenti è un potente motore di cambiamento. Dall’analisi di realtà si passa alla definizione dell’organizzazione ideale in sintonia con le speranze e i sogni personali dei singoli. Le sensazioni interiori. A questo proposito sono importanti anche le sensazioni interiori: i leader risonanti si ascoltano, cercando dentro sé che cosa vorrebbero che l’azienda fosse, per sé e per gli altri. È un insieme di intuito e capacità di intelligenza emotiva utilizzati per creare sintonia, risonanza e accendere il calore e l’entusiasmo nelle persone. L’autore cita l’esempio di Monica Sharma direttrice Unicef della divisione per le vaccinazioni dei bambini in India. All’epoca del suo arrivo, gli impiegati negli uffici centrali si sentivano completamente estranei alla missione, schiacciati dalla burocrazia e dai ripetitivi compiti d’ufficio. Tiravano a campare e l’entusiasmo in ciò che facevano era assente. Monica decise di farli andare a turno in missione. Questa decisione era fuori dagli schemi: dimostrava da parte della leader grande fiducia nei propri collaboratori, fiducia nel loro senso di responsabilità, anche in considerazione della loro scarsa competenza tecnica. Eppure a turno parteciparono alle vaccinazioni sul campo. Questa scelta ebbe degli effetti enormi e duraturi su tutti gli impiegati che poterono così capire l’utilità del loro lavoro e sentirsi parte di un progetto più grande. Nelle organizzazioni dotate di intelligenza emotiva le persone sono legate da un ideale comune. L’esempio di Monica Sharma dimostra anche che il cambio di mentalità non può essere imposto. Coinvolgere la cultura collettiva. Bisogna cominciare dai vertici con una strategia poi bottom - up che coinvolga cioè anche le ultime linee dell’organizzazione per poi risalire. Le organizzazioni prosperano nella routine e nello status quo: i migliori processi di sviluppo, quelli fondati sulle 5 scoperte, non bastano se si concentrano sul singolo e non coinvolgono la cultura collettiva. Il cambiamento del leader va condiviso e deve arrivare a tutti anche all’ultimo dipendente. Motivi frequenti del fallimento dei cambiamenti aziendali infatti sono: ignorare lo stato attuale dei fatti, dire alle persone cosa fare e chi devono essere senza coinvolgerle veramente, cambiare solo i singoli ignorando le norme collettive. I progetti di cambiamento vanno lanciati dai vertici aziendali, facendovi aderire interi gruppi che vanno aiutati nel creare e mantenere un clima sano. I gruppi vanno sollevati dai loro compiti ordinari per dedicarsi a nuovi progetti ed è fondamentale che questa convocazione faccia pensare alle persone di essere state chiamate per le loro abilità. La realizzazione di un sogno comune. Il migliore processo di sviluppo si ha quando gli individui imparano ad imparare e si concentrano sulla realizzazione del proprio sogno comune. Per riassumere, la tesi del libro è che le emozioni hanno enorme importanza nella leadership. Ci sono delle basi neurologiche che sottendono a questo meccanismo come il fatto che il circuito delle emozioni sia aperto, e che questo comporti la necessità di prendere in considerazione il fenomeno della risonanza. È necessario sviluppare le capacità di intelligenza emotiva del leader per renderlo anche abile nel leggere il termometro emotivo di gruppo, nel tener conto delle norme implicite del gruppo e la cultura dell’organizzazione. Citazioni: «La capacità di intuire le potenzialità del fattore emotivo nell’ambiente di lavoro rappresenta la caratteristica distintiva dei grandi leader.» «Gli occhi di tutti sono puntati sul capo. Il vertice rappresenta una fonte costante di spunti emotivi per la base.» «Quando un leader è in grado di cogliere i sentimenti e i punti di vista altrui, accede a un potente sistema di controllo emotivo, grazie al quale orienta parole e azioni.» «I piani mirati a specifici obiettivi di prestazione sono meno efficaci di quelli costruiti sulla base di un confronto fra il sé ideale e il sé reale.» Perché leggere questo libro: Perché per scrivere questo libro l’autore ha attinto a una serie di interviste a manager di altissimo livello. Perché l’autore spiega dove il leader attinga la forza interiore per mantenere la sua integrità anche in momenti dolorosi. Perché si spiega come si crea un clima aziendale che promuova innovazioni creative. Perché la velocità evolutiva della tecnologia necessita di leader capaci di gestire le proprie emozioni di fronte a drastici cambiamenti: nel futuro la leadership di eccellenza verrà ridefinita in termini di capacità interpersonali. Questa scheda è stata realizzata da: Elisa Migliorini Categoria: Crescita & Sviluppo Acquista questo libro…