Il manuale del coach


Robert Dilts, Il manuale del coach, Unicomunicazione.it, trad. M. Ferrigno e G. Salerno

Crescita Personale, Comunicazione & Psicologia

Avvalendosi della sua esperienza personale nell’ambito della PNL, l’autore si rivolge a coach, consulenti, trainer, consiglieri e terapeuti fornendo un manuale completo in grado di guidarli nel processo di miglioramento dei loro clienti e nella...




Robert Dilts, Il manuale del coach, Unicomunicazione.it, trad. M. Ferrigno e G. Salerno

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Perchè leggere questo libro

Perché è un manuale di PNL senza però fare riferimento ai concetti-chiave della disciplina, che spiega ogni pratica del coaching con esempi e proponendo numerosi esercizi. Perché è uno strumento indispensabile per coach, insegnanti, personal trainer,...


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Robert Dilts, Il manuale del coach, Unicomunicazione.it, trad. M. Ferrigno e G. Salerno

Riassunti di libri di crescita personale


Robert Dilts, Il manuale del coach, Unicomunicazione.it, trad. M. Ferrigno e G. Salerno Chi è l’autore? Robert Dilts, ricercatore, autore e trainer in PNL (Programmazione Neuro-Linguistica), ha dedicato gran parte della sua vita allo studio e alla diffusione della PNL nel mondo. Dilts ha fatto coaching, consulenza e training sulla leadership e sullo sviluppo organizzativo per conto di un’enorme varietà di gruppi e associazioni professionali in tutto il mondo. Tra i suoi clienti, Apple Computer, IBM, Alitalia, Lucasfilms Ltd. e le Ferrovie dello Stato italiane. Quale è l’intento dell’autore? Avvalendosi della sua esperienza personale nell’ambito della PNL, l’autore si rivolge a coach, consulenti, trainer, consiglieri e terapeuti fornendo un manuale completo in grado di guidarli nel processo di miglioramento dei loro clienti e nella focalizzazione e nel raggiungimento dei loro obiettivi. Un aiuto fondamentale non soltanto per chi ha bisogno di motivare qualcuno a dare il meglio di sé ma anche per chi vuole provare a farlo senza l’aiuto del coach. Questo libro insegna: Il coaching e la PNL. Il coaching è un processo utilizzato per aiutare individui e gruppi di persone a raggiungere il massimo livello delle proprie capacità di performance. Tutte le persone sono dotate di forze e di limiti: il coaching aiuta quindi a raggirare i limiti e a sfruttare al meglio le proprie risorse. Per fare questo, si tende a orientare il soggetto verso il risultato e la soluzione anziché verso il problema. Il vero coaching è quello che consente a una persona di migliorare una particolare performance. La PNL (Programmazione Neuro-Linguistica), la disciplina fondata da Richard Bandler, grazie alle sue tecniche di focalizzazione sui risultati e sui feedback, può dunque supportare al meglio il coach nel suo percorso di miglioramento dell’atleta o del performer. Caretaking e guidare. Un atleta o uno studente agiscono in un ambiente: può trattarsi del campo da gioco, della stanza, dell’ufficio etc. Si tratta di contesti che possono in qualche modo modificare lo stato dell’individuo e portarlo o meno a raggiungere i risultati previsti. Dunque il compito del caretaker (o «custode») è fare in modo che l’ambiente non produca stimoli o pensieri negativi e riesca a mantenere inalterata la focalizzazione sul risultato. Esempi suggeriti dall’autore sono i genitori, che creano per i figli uno spazio di gioco stimolante, e gli ospedali, che devono preservare l’integrità fisica dei pazienti e allontanarli dalle tentazioni a cui sono abituati. Connesso al caretaking è il guidare, ovvero quell’azione che il coach compie quando deve indirizzare l’atleta verso l’acquisizione di un determinato stato. Lo stato in questione permette al performer di comprendere quali saranno le opportunità e i limiti che potrà incontrare durante il suo percorso. Uno strumento del caretaker: l’angelo custode. L’autore propone una serie di esempi di strumenti adottati dal caretaker, tra cui l’angelo custode. Si tratta di una persona, o meglio di una «meta-persona», che agisce da supporto in qualunque momento della performance, assicurandosi per es. che i bisogni materiali siano soddisfatti (acqua, foglio per scrivere, penna etc.), che non ci siano interruzioni esterne, che la voce sia chiara e così via. L’angelo custode è dotato di una check-list che gli consente di capire se il performer ha ottenuto tutto il sostegno necessario: per esempio, l’angelo custode chiede al performer di comprendere in quale «stato-risorsa» interno preferirebbe trovarsi durante la prestazione, per poi aiutarlo a effettuare l’ancoraggio necessario per recuperare quel particolare stato attraverso un gesto, una parola etc. Coaching. Il passo successivo al caretaking e alla guida è il coaching, che l’autore chiama «performance coaching». Si tratta di aiutare i clienti a sviluppare delle specifiche competenze comportamentali, vale a dire delle performance che prevedano la capacità di sentire e di coordinare le azioni del corpo in un certo contesto: si stabilisce dunque che cosa avviene o dovrebbe avvenire in un determinato dove e quando. Il coach comportamentale riesce a stimolare la performance del cliente o dell’atleta promettendo una ricompensa, che potrà essere raggiunta però soltanto in seguito a uno sforzo. È molto importante che il coach aiuti il performer a stabilire gli obiettivi e a consolidarli. La definizione dell’obiettivo avviene in relazione allo stato presente. Per es., se il soggetto ha paura di parlare in pubblico, la definizione dell’obiettivo avviene negando la propria paura: «Voglio smettere di avere paura di parlare in pubblico». Secondo metodo: si definiscono gli obiettivi come diametralmente opposti al problema. Per es., anziché negare la paura di parlare in pubblico, la persona potrebbe dirsi: «Voglio sentirmi sicuro di me quando parlo di fronte a un gruppo di persone». L’autore propone una serie di domande che aiutano a definire meglio gli obiettivi: per es. «Quale è lo stato problematico che vuoi cambiare?», «Cosa vuoi smettere o evitare di fare?», «Se avessi già raggiunto il tuo stato desiderato, cosa staresti facendo, o cosa staresti facendo più del solito?». Le domande prevedono lo spazio bianco per le risposte da parte del coach o del semplice lettore. Insegnamento. Un’altra abilità del coach è l’insegnamento, un processo con cui si aiuta le persone a sviluppare determinate abilità e capacità cognitive. Queste ultime, in particolare, derivano da «mappe mentali» che ci permettono di sapere come si fa qualcosa. L’insegnamento è strettamente connesso con lo stile di apprendimento. Per scoprire a quale stile sia più legato il cliente, il performer o lo studente, l’autore suggerisce di porre alcune domande con risposta a scelta multipla. Ogni risposta è contrassegnata da una lettera (V, A e K), per cui dalla maggioranza delle risposte date per una delle tre opzioni si potrà ricavare lo stile di apprendimento. Per es. «Ricorda un’occasione della tua vita in cui hai imparato a fare qualcosa di nuovo, ad esempio un gioco da tavola. In che modo ci sei riuscito?». Le lettere con cui si distinguono le risposte significano rispettivamente stile di apprendimento visivo (V), auditivo (A) e cinestesico (K). I visivi tendono a ricordare maggiormente con l’ausilio di immagini, grafici e letture; gli auditivi preferiscono l’ascolto e la discussione; infine, i cinestesici hanno bisogno di essere coinvolti fisicamente, muovendosi e provando le cose in prima persona. Per quanto riguarda la domanda proposta come esempio, le risposte suggerite sono: V) Attraverso segnali visivi – immagini, diagrammi, istruzioni scritte; A) Ascoltando le spiegazioni di qualcuno; K) Sperimentando, andando per tentativi. Il TOTE. Si tratta dell’acronimo di Test-Operate-Test-Exit, vale a dire i requisiti minimi per modellare capacità e comportamenti efficaci. Il presupposto del TOTE risiede nell’unicità dell’obiettivo e nella variabilità dei modi per raggiungerlo. Una volta fissato l’obiettivo, si sottopone la persona a un TEST. Qualora l’obiettivo non fosse stato ancora raggiunto, si cerca di modificare le modalità di azione (OPERATE), per poi rifare quindi il TEST e solo in caso di esito positivo si potrà uscire (EXIT). Un aspetto chiave del TOTE permette ai clienti di focalizzarsi soltanto sui propri successi, anziché sui fallimenti, che devono essere considerati degli strumenti utili per orientarsi verso il risultato. L’autore propone un’intervista a due tipologie di atleti. I primi erano atleti di successo che, a una domanda relativa alle loro prestazioni negative, risposero senza particolare coinvolgimento, dimostrandosi invece molto attenti e capaci di ricordare i dettagli delle loro performance migliori. Al contrario, il secondo gruppo, costituito da atleti mediocri, era focalizzato soprattutto sugli errori anziché sui successi. Mentoring. Il termine «mentoring» deriva dal personaggio greco Mentore, consigliere di Ulisse. Per questo quando si fa riferimento a un mentore si pensa subito a qualcuno in grado di fornire saggi consigli e di essere allo stesso tempo un valido insegnante. Il mentore ha qualcosa dell’insegnante (dare le istruzioni) e qualcosa del coach (fornire un feedback). L’elemento aggiuntivo è la capacità di chiarificare e definire i valori e le convinzioni, vale a dire tutto ciò che rinforza o inibisce particolari capacità o azioni, connesse ai perché, a ciò che spinge a indirizzarci verso un certo obiettivo. Anche i valori possono essere definiti in base a delle domande: esempio «Quale è la tua fonte di motivazione?», «Quale è la cosa più importante per te?», «Che cosa ti spinge all’azione o ti spinge ad alzarti tutte le mattine?». Tra le possibili risposte: il successo, l’approvazione, la riconoscibilità, il senso di responsabilità, il piacere etc. Le convinzioni possono essere definite attraverso domande come: «Come, specificamente, definisci la qualità o ciò che ritieni abbia valore?», «Che cosa determina o crea questa qualità?» etc. Le convinzioni sono in grado di condizionare notevolmente le performance. L’autore propone l’esempio di un gruppo di studenti a cui fu dato un riscontro positivo; a un altro gruppo ricevette invece un feedback negativo. Un anno dopo, il primo gruppo dimostrò un miglioramento, il secondo un peggioramento. I mentori interiori. I mentori interiori possono dimostrarsi molto utili quando si tratta di estrapolare dai clienti conoscenza e saggezza. L’autore sottopone al lettore un esercizio, suddiviso in cinque momenti fondamentali, con cui attirare su di sé le qualità e le capacità del mentore interiore. Per esempio, l’autore suggerisce di provare a gestire in modo più efficace una situazione impegnativa. Si scelgono tre mentori: il primo consiglia come comportarsi, il secondo supporta l’abilità di pensare e di comprendere, il terzo funge da consulente delle convinzioni e dei valori. Il cliente immagina dunque di trovarsi in compagnia dei tre mentori in quella particolare situazione. Tornato nella propria posizione percettiva, il cliente cercherà di comprendere in che modo i consigli dei mentori avranno cambiato la propria percezione, ottenendo quindi maggiore sicurezza. Sponsorship. Un’altra funzione estremamente importante del coaching è lo sponsorship, vale a dire il sostegno della crescita personale dei clienti al livello dell’identità, legata a ciò che il soggetto percepisce di essere. Secondo Stephen Gillian, lo sponsor non aiuta qualcuno facendo qualcosa ma riesce a trasformarlo riconoscendo le loro qualità e poi diventando un punto di riferimento. L’autore propone una serie di abilità primarie individuate da Gillian per definire un vero sponsorhip: 1) Congruenza interna. Lo sponsor deve lavorare anche su se stesso. È molto importante, quindi, che sia sempre connesso su di sé, altrimenti non sarà mai in grado di lavorare efficacemente sugli altri; 2) Connettersi con l’altro. È un tipo di connessione che avviene dicendo all’altro: «Ti vedo». Questo consente all’altro di assicurarsi della sua presenza e del suo sostegno; 3) Curiosità. Conferma il reale interesse dello sponsor circa i risultati del cliente. È caratterizzata più da domande che da regole o consigli; 4) Ricettività. Lo sponsor non deve soltanto saper fare le domande giuste ma deve anche essere in grado di ascoltare, di essere quindi ricettivo e di sentirsi a proprio agio entro un certo grado di incertezza; 5) Proper naming (dare il nome giusto alle cose). Il nome può conferire il significato alle cose e cambiare la prospettiva. Per esempio, di fronte a un obiettivo che non è stato raggiunto, l’autore sottolinea che a tre diverse risposte («Ho fallito», «Non sono bravo abbastanza» e «Ho fatto del mio meglio, ma non ho raggiunto il risultato») in relazione alla stessa situazione, sarà diversa la sensazione provata grazie al diverso tipo di dialogo interiore; 6) Identificare e trasformare le influenze della negazione di sé. È l’abilità più complessa, che può essere esercitata in diversi modi (es. trovare la fonte delle proprie risorse, utilizzare la centratura attiva, adottare la partnership di ascolto etc.). Si tratta, anche in questo caso, di trasformare la visione negativa in positività, di cogliere il lato positivo anche qualora l’obiettivo non fosse stato raggiunto. Lo sponsor deve dunque trasformare le convinzioni limitanti e sapersi mettere nei panni del cliente per poter riconoscere i propri bisogni, le intenzioni e le idee di base. Risvegliare. L’uomo si trova a vivere in una specie di sonno perenne. Questo sonno non fa altro che limitare la percezione della realtà. Di conseguenza, il risveglio è quella pratica che aiuta a far uscire da questo sonno e a riconnettersi con il mondo esterno, acquisendo una consapevolezza maggiore, una percezione più limpida e una nuova vitalità fisica. Il coach può essere anche un risvegliatore ma deve al contempo possedere le qualità sufficienti di insegnante, mentore e sponsor. Il coach che pratica il risveglio deve agire in primo luogo su se stesso e fare in modo di non alterare la propria integrità e congruenza. Il risvegliatore aiuta le persone a «uscire dal guscio», a cambiare le proprie abitudini e le convinzioni negative, e permette di vedere la luce e le ombre, di cogliere la bellezza e la bruttezza nella realtà. Affinché il risveglio avvenga, è necessario che il coach accetti incondizionatamente l’identità degli altri e il loro modo di essere, nonostante, allo stesso tempo, l’obiettivo sia spingere verso l’evoluzione e l’espansione di quell’identità. L’autore suggerisce una serie di convinzioni che devono essere radicate nel risvegliatore, tra cui: «La vita è un grande mistero con possibilità incredibili», «Tutte le persone sono preziose e degne di considerazione per quello che sono intrinsecamente», «Nelle situazioni del passato le persone hanno fatto determinate scelte per delle ragioni precise» etc. Come per tutte le altre pratiche del coaching, l’autore propone una serie di strumenti utili per il risveglio, tra cui l’ancora uptime (assenza di dialogo interno, di immagine e di tensione emozionale) e l’active dreaming (si stabilisce durante il sonno che si metterà in pratica una propria intenzione, così da dirigere i processi inconsci). Citazioni: «Senza dubbio, il personal coaching, il coaching manageriale e il life coaching forniscono un supporto a svariati livelli: comportamento, capacità, convinzioni, valori e persino a livello dell’identità. Queste nuove e più generalizzate forme di coaching – il coaching manageriale e il life coaching – rientrano in quello che si può definire “Coaching con la C maiuscola” […]. Il “Coaching con la C maiuscola” consiste nel fornire alle persone un aiuto efficace per raggiungere dei risultati nell’ambito di una gamma di livelli. Rivolge una particolare enfasi al cambiamento generativo, si concentra sul rafforzamento dell’identità e dei valori e sulla realizzazione di sogni e obiettivi.» «L’insegnante aiuta una persona a sviluppare nuove strategie di pensiero e azione, ponendo maggiore enfasi sui nuovi apprendimenti, piuttosto che sul miglioramento di una performance su cui si sta già lavorando da tempo.» «Il mentore, spesso attraverso il suo stesso esempio, contribuisce a dar forma o ad influenzare positivamente le convinzioni ed i valori della persona, dando “risonanza” alla sua saggezza interiore e aiutandola a liberare e a disvelare questa saggezza.» «Colui che risveglia gli altri lo fa attraverso la propria integrità e congruenza, mettendo le persone in contatto con le proprie mission e con le proprie vision ed entrando egli stesso in stretta relazione con esse.» Perché leggere questo libro: Perché è un manuale di PNL senza però fare riferimento ai concetti-chiave della disciplina, che spiega ogni pratica del coaching con esempi e proponendo numerosi esercizi. Perché è uno strumento indispensabile per coach, insegnanti, personal trainer, oltre che per studenti, atleti e chiunque voglia sviluppare l’enorme potenziale nascosto. Perché ogni capitolo è corredato da un sommario iniziale e da un riassunto conclusivo nonché da una sintesi generale in apertura del volume per ogni pratica del coaching. Questa scheda è stata realizzata da Fabrizio Rigante Categoria: Comunicazione & Psicologia