Partire dal perché


Simon Sinek, Partire dal perché, Franco Angeli ed., trad. M. Riva

Crescita Personale, Comunicazione & Psicologia, Crescita & Sviluppo

La convinzione fondamentale dell’autore è che a motivare i clienti a seguire una certa azienda non sia la qualità di ciò che produce né il prodotto stesso ma il modo in cui riesce a ispirare, ovvero il perché. L’autore illustra, tra gli altri, gli...




Simon Sinek, Partire dal perché, Franco Angeli ed., trad. M. Riva

Simon Sinek, Partire dal perché, Franco Angeli ed., trad. M. Riva è disponibile su Amazon Simon Sinek, Partire dal perché, Franco Angeli ed., trad. M. Riva è disponibile su Il Giardino dei Libri

Perchè leggere questo libro

Perché racconta ciò che ha portato personaggi come Steve Jobs e Bill Gates a diventare leader e simboli delle loro rispettive aziende. Perché aiuta a capire su cosa si fonda un credo aziendale. Perché è uno spunto per leader, manager e direttori per...


Tempo di lettura di questa scheda riassuntiva del libro "Partire dal perché" di Simon Sinek è di circa 5/10 min.

Abbonati anche tu a DISIATO per leggere la scheda completa di questo libro riassunto per te dal nostro team.

Con DISIATO risparmi tempo e denaro!








Simon Sinek, Partire dal perché, Franco Angeli ed., trad. M. Riva

Riassunti di libri di crescita personale


Simon Sinek, Partire dal perché, Franco Angeli ed., trad. M. Riva Chi è l’autore? Simon Sinek insegna a leader e a organizzazioni come ispirare le persone. Collabora con svariate realtà, dal piccolo imprenditore a grandi aziende come Microsoft e American Express. Ha pubblicato il suo primo libro, Start With Why (Partire dal perché) nel 2009, diventato un best seller nel 2017. Sinek è anche istruttore di comunicazione strategica al master della Columbia University e membro ausiliario della RAND Corporation. Quale è l’intento dell’autore? La convinzione fondamentale dell’autore è che a motivare i clienti a seguire una certa azienda non sia la qualità di ciò che produce né il prodotto stesso ma il modo in cui riesce a ispirare, ovvero il perché. L’autore illustra, tra gli altri, gli esempi fondamentali di Steve Jobs e Bill Gates, fondatori di Apple e di Microsoft, capaci di trasmettere alle proprie aziende un credo vero e proprio, un ideale che creerà dapprima identificazione con il cliente e poi un indistruttibile rapporto di fiducia. Questo libro insegna: Le supposizioni. Le supposizioni ci portano ad agire in un certo modo, eppure sono tutt’altro che certezze. L’autore fa l’esempio delle esplorazioni geografiche, condizionate dalla convinzione che la terra fosse piatta. Nel momento in cui si scoprì che si trattava di un’errata supposizione, il genere umano riuscì a fare enormi passi in avanti, per esempio aprendo rotte commerciali, sviluppando lo scambio delle spezie etc. Talvolta però le false supposizioni possono condurre anche al risultato sperato: ciò non vuol dire, tuttavia, che lo si possa raggiungere di nuovo. Prima di prendere delle decisioni, spesso raccogliamo dati e cerchiamo di informarci il più possibile ma questo non basta per arrivare all’obiettivo. Molte persone addirittura preferiscono non avere a portata di mano nessun dato e agire comunque, seguendo soltanto il proprio istinto. Ma come si potrebbe ottenere quello che desideriamo sfruttando il massimo della lungimiranza? L’autore suggerisce di non prendere decisioni in itinere: sarebbe meglio, piuttosto, partire dalle basi del progetto, stabilire quali sono le sue fondamenta. La manipolazione. Alcune aziende non riescono a spiegare perché i loro clienti si affidino a loro piuttosto che alla concorrenza. Questo è un paradosso, poiché implicherebbe che il business aziendale sia dettato soltanto dalla casualità. In realtà, il comportamento umano viene in qualche modo influenzato e indirizzato verso un certo prodotto o un certo gruppo aziendale. La manipolazione è un tipo di comunicazione che permette di raggiungere questo obiettivo e può essere esercitata, per esempio, nel marketing, nella politica o negli affari. Esempi di manipolazione: 1) Il prezzo. La riduzione del prezzo porta ad attirare facilmente più clienti. Tuttavia, una volta che il prezzo sarà stato abbassato, non si potrà più aumentare, altrimenti verrebbe meno l’abitudine al risparmio da parte dell’acquirente. Di conseguenza, i prezzi bassi forzano un alto numero di vendite; 2) Le promozioni. Si propone qualcosa gratuitamente pur di ottenere il favore del cliente, per esempio inserendo un accessorio gratuito nella vendita di una macchina fotografica; 3) La paura. L’autore propone l’esempio di un rapinatore di banca che usa una banana al posto di una pistola: la banana non è un’arma e non può quindi uccidere nessuno, ma il rapinatore sarebbe arrestato lo stesso poiché ha instillato nei clienti della banca la paura di essere uccisi e di conseguenza li ha fatti agire come lui desiderava; 4) Le aspirazioni. Esempi suggeriti: «Sei passi per una vita felice», «Tonificate quei muscoli fino a raggiungere la taglia dei vostri sogni». Sono messaggi positivi che acquisiscono maggiore efficacia con persone dotate di scarsa disciplina o tormentate dalla paura e dall’insicurezza, convinte di non riuscire a realizzare i propri obiettivi da sole; 5) La pressione dei pari. Consiste nell’utilizzo di un’autorità conosciuta in quel determinato settore. Per es. Tiger Woods che raccomanda i prodotti per il golf. Il «Cerchio d’oro». È indispensabile per comprendere la differenza tra manipolazione e ispirazione e aiuta a capire perché si agisca in un certo modo. L’autore lo rappresenta attraverso tre cerchi concentrici che costituiscono tre domande fondamentali: 1) Che cosa. È l’anello più periferico. I che cosa sono i prodotti delle aziende, l’oggetto della loro attività; 2) Come. È il processo produttivo; 3) Perché. È il nucleo del cerchio. Molte aziende non si chiedono perché fanno quello che fanno. Il perché è lo scopo, la convinzione, qualcosa che vada al di là del guadagno. I leader ispirati non iniziano un’attività chiedendosi che cosa producono ma partono dal perché per poi spingersi verso l’esterno. L’autore propone l’esempio della Apple, confrontando due messaggi pubblicitari: il primo («Facciamo degli ottimi computer. Hanno uno splendido design, sono semplici da usare e user-friendly. Vuoi comprarne uno?») rientra esattamente nella norma di un comune slogan pubblicitario in cui si dichiara ciò che si produce (in questo caso i computer) e in che modo si ritenga di farlo meglio degli altri (qui si mette in risalto il design e la semplicità dell’utilizzo). Il secondo spot è invece della Apple: «In tutto quello che facciamo, il nostro credo è sfidare lo status quo. Il nostro credo è pensare in modo diverso. Il nostro modo di sfidare lo status quo è fare prodotti con uno splendido design, semplici da usare e user-friendly. E ci capita di fare degli ottimi computer. Vuoi comprarne uno?» Ci sono le stesse indicazioni del primo spot, a cui però si aggiunge un terzo elemento: è il perché, ovvero «sfidare lo status quo». In sostanza, lo slogan stesso della Apple, «think different». Chiarezza, disciplina e coerenza. Il «Cerchio d’oro» funziona in presenza di tre requisiti: 1) Chiarezza. L’autore fornisce alcuni esempi: un leader deve sapere perché la sua organizzazione esiste a prescindere dai suoi prodotti o servizi, così che anche i dipendenti siano consci del perché vanno al lavoro; 2) Disciplina. È legata al come. Come sono i valori o i principi tramite cui si cerca di realizzare il proprio ideale? «La cosa più difficile» spiega l’autore «è darsi una disciplina, non deviare mai dalla propria causa, sentirsi responsabilizzati a fare le cose in un certo modo.» Il «Cerchio d’oro» è un aiuto per raggiungere il successo a lungo termine ma per fare ciò è necessario investire a breve termine; e in tal senso la disciplina risulta molto importante per restare focalizzati sui perché; 3) Coerenza. Mentre i perché sono le convinzioni e i come sono le azioni intraprese per raggiungere i perché, i che cosa sono i risultati di quelle azioni: i prodotti, i servizi, il marketing, la cultura. Il che cosa misura l’autenticità, che permette al «Cerchio d’oro» di essere in equilibrio tra ciò che si dice e ciò che si fa. L’autenticità è il segreto di ogni venditore: credere veramente in ciò che si vende. Differenza tra manipolazione e ispirazione. Come si è già detto, la manipolazione sfrutta la paura o la pressione dei pari e fa appello ai desideri irrazionali. L’ispirazione è molto diversa: infatti essa agisce sulla nostra identità. Con l’ispirazione «le sensazioni emotive vanno più in profondità rispetto all’insicurezza, all’incertezza o ai sogni» e quindi «le reazioni emotive si allineano con il modo in cui vediamo noi stessi». L’autore sostiene che un’azienda o un’organizzazione non sia molto diversa da una persona: di conseguenza, c’è qualcosa in essa che ci ispira fiducia o che in qualche modo non lo fa affatto. La fiducia viene a galla. L’autore sottolinea quanto sia importante, in un’azienda, il benessere dei dipendenti. Infatti i dipendenti insoddisfatti difficilmente saranno produttivi. L’insoddisfazione è legata spesso al modo in cui l’azienda tratta il proprio capitale umano. L’esempio proposto riguarda la Continental, che aveva attraversato una crisi inarrestabile fino a poco prima che arrivasse Gordon Bethune, nuovo amministratore delegato, capace di portare i profitti a 250 milioni di dollari. Secondo l’autore, elemento determinante per la risalita della Continental fu un parametro difficilmente misurabile: la fiducia. Bethune cambiò la mentalità, dando a ogni dipendente qualcosa in cui credere e sottolineando che nella rinascita aziendale non c’era spazio per chi non aveva fiducia. È ciò che ci permette di affidarci agli altri, la base fondamentale che consente di migliorare la nostra vita. La fiducia è un parametro molto importante nel mondo del lavoro. Quando si fa una selezione per una futura assunzione, talvolta non si opta per il curriculum del candidato con più esperienza ma ci si orienta su quello che ispira più fiducia, quello che sembra possedere maggiore capacità di immergersi totalmente nel perché dell’azienda. La fiducia è legata a un forte senso di familiarità verso qualcuno: capita talvolta, per esempio, quando si deve scegliere a quale baby-sitter affidare il bambino e ci si orienta alla fine verso quella che vive nello stesso quartiere ma priva di esperienza, preferendola a quella molto esperta che viene da lontano. Partire dal perché ma conoscere il come. L’autore analizza i casi specifici di leader che hanno saputo costruire grandi aziende a partire dalle loro motivazioni ma avendo ben chiaro il come: 1) Steve Ballimer e Bill Gates. Il primo esempio proposto mira a chiarire la differenza tra energia e carisma: l’energia serve per dare la carica, mentre il carisma riesce a ispirare. Steve Ballimer è un uomo energico, folcloristico, che durante i suoi discorsi si agita e motiva la folla. Ballimer è stato il successore di Bill Gates, che invece è timido e goffo, privo di energia da grande oratore e per niente adeguato allo stereotipo di un leader aziendale. Eppure Bill Gates possiede così tanto carisma da permettergli di trattenere il pubblico col fiato sospeso sulle sue parole. La sua grande qualità non è però sapersi fare seguire ma saper ispirare. È il carisma a ispirare: avere carisma, dice l’autore, significa avere una chiara consapevolezza del perché, possedere una fede incrollabile in quello che si fa e nell’obiettivo che si cerca di perseguire. Mentre l’energia può sorgere da una buona dormita, dalla caffeina o dalla promessa di un bonus, il carisma non ha niente a che fare con tutto questo: il carisma, infatti, permette al leader di generare fedeltà; 2) Neil Armstrong e Jeff Sumpter. L’autore ricorda in breve la carriera di Neil Armstrong: dai racconti sulle imprese dei fratelli Wright alla passione per gli aeromodelli e per le riviste sul volo. Un destino già segnato: fare l’astronauta. Dall’altro lato c’è invece Jeff Sumpter, che si ritrova a lavorare in banca come impiegato part-time, per poi fondare una banca di sua proprietà nell’Oregon. Sumpter, a differenza di Armstrong, non sognava di fare il banchiere fin da bambino ma quando va al lavoro il suo primo pensiero non è rivolto al che cosa ma al perché; 3) Walt e Roy Disney. L’autore sottolinea che gli uomini del perché sono dotati di visione e di una straordinaria capacità immaginativa. È il caso di Walt Disney, che ha incominciato la sua leggendaria carriera disegnando manifesti pubblicitari, anche se il suo sogno era creare cartoni animati. Walt aveva un problema: i suoi investimenti erano troppo rischiosi. Per questo si fece affiancare da suo fratello Roy, a cui si deve la fondazione della Buena Vista Distribution Company. Mentre Walt era un uomo con i perché ben chiari, Roy possedeva i come, e per questo preferiva restare in ombra. Comunicare. Mentre nel corso degli anni il come può cambiare, il perché non cambia mai. L’esempio proposto è lo spot di lancio della Apple, ambientato in uno scenario simile a quello di 1984 di Orwell, in cui la società è sottomessa a un regime totalitario. Nello spot, però, si mette in evidenza il perché della nascente Apple, che all’epoca stava lanciando il nuovo Macintosh: una donna che si ribellava al regime rappresentava metaforicamente il perché della Apple. Una ribellione che avrebbe generato una rivoluzione. Il motto della Apple è «Think different». Questo pensare diversamente faceva riferimento a personalità di spicco come Hitchcock e Picasso, anime ribelli di cui la Apple incarna quello stesso spirito. In una piccola azienda, il fondatore è un tuttofare: ha contatti con il mondo esterno, prende decisioni, si occupa delle vendite e assume quasi tutti i dipendenti. Ma nel momento in cui l’azienda inizia a crescere, il «Cerchio d’oro» diventa una piramide, al cui vertice troviamo il leader, con il perché, seguito dal come e dal cosa. Gli uomini dei come devono comprendere i perché e reclutare le persone capaci di tradurre i perché in realtà. Per un’azienda non è facile spiegare il proprio perché. È la stessa difficoltà che le persone incontrano quando devono esprimere le proprie emozioni. E così, per poter comunicare i perché, le aziende usano dei simboli. Il test del sedano. Molte aziende, per comprendere come migliorarsi, tendono a guardare quello che fa la concorrenza. Questo però non vuol dire che ciò che funziona per un’azienda abbia la stessa efficacia anche per l’altra. Per esempio, non è detto che se mettessimo un tavolino di ping-pong a disposizione dei dipendenti, come ha fatto un’altra azienda, ci sarebbe un miglioramento nella produzione. L’autore suggerisce, quindi, di fare il test del sedano. Dati diversi prodotti suggeriti da altre aziende (es. biscotti, M&M’s, latte di riso e sedano), quando si andrà al supermercato si sarà costretti a fare delle scelte: queste scelte sono i perché. Nel caso specifico, se il perché è costituito da una dieta salutare, il latte di riso e il sedano vi rientreranno. E se anche si volesse trasgredire e optare per una torta al cioccolato, ci sarà la consapevolezza che questa sarà soltanto un’eccezione ma non il perché vero e proprio. Entrare al supermercato con un’idea chiara del perché è insomma il modo migliore per sapere che cosa acquistare. L’applicazione del test del sedano può concretizzarsi quando si deve scegliere, per esempio, tra due DVD di cartoni animati: uno è un film della Disney, l’altro di una casa anonima. Difficilmente il genitore opterà per la seconda, poiché conosce la Disney, sa cosa offre e si fida. La Disney ha focalizzato i perché: prodotti di intrattenimento per famiglie. Le due facce del successo. L’autore insiste sull’importanza dei perché sottolineando il fatto che il successo non sia sempre pieno di soddisfazioni. I risultati si possono raggiungere quando si sa che cosa si vuole. In questo caso le motivazioni sono tangibili (es. uno yacht, una casa più grande). Ma ci si sente realizzati soltanto quando si fa chiarezza sui perché, che hanno origine in un’area del cervello incapace di verbalizzare le sensazioni. Le grandi aziende, quando fama e successo crescono sempre di più, tendono molte volte a dimenticare i perché che le hanno mosse. Il test dello scuolabus. È una metafora che l’autore propone per aiutare a capire quanto l’azienda riesca a sopravvivere a prescindere dal proprio leader. La domanda da porsi è: cosa accadrebbe se il leader fosse investito da uno scuolabus? Molte aziende sono troppo legate al proprio leader e quando avviene l’inevitabile separazione – per morte naturale o accidentale – il contraccolpo è così forte da non riuscire a ristabilirsi. C’è però un modo per superare il test dello scuolabus: l’azienda deve comprendere il perché, estrapolarlo dal fondatore e integrarlo nella propria cultura aziendale. Trovare il perché aiuta anche a individuare un nuovo leader e a favorire quindi il passaggio generazionale. Esempi: 1) Microsoft. Era un’azienda che aveva ben chiaro quale fosse il suo perché, tanto che i suoi dipendenti lavoravano con l’ambizione di cambiare il mondo. Nel corso degli anni, il perché di Microsoft è diventato più confuso e ha portato l’azienda a mescolarsi con un’altra qualunque concorrente che produce software. Ciò nonostante, Microsoft non ha perso di vista i suoi perché: l’idea di cambiare il mondo c’è ancora, nonostante sia nascosta dai che cosa e dai come; 2) America Online, azienda che era capace di ispirare e che praticò una vera e propria rivoluzione quando decise di applicare non più una tariffa oraria per la connessione Internet ma un tariffa mensile fissa. Questa decisione portò a un incremento notevole della clientela ma anche al blocco dei server per un traffico aggiuntivo insostenibile. Oggi però la causa di America Online si è smarrita: l’azienda non ispira più ed è mantenuta viva soltanto dalle dimensioni e dall’inerzia. Le origini di un perché. L’autore ricostruisce le origini della Apple, l’azienda fondata da Steve Jobs e Steve Wozniak come espressione di ribellione al sistema. Jobs e Wozniak vissero la loro giovinezza negli anni successivi alla guerra in Vietnam e avevano voglia di fare qualcosa di rivoluzionario, di opporsi ai pregiudizi e ai conservatori. La loro rivoluzione poteva iniziare con i computer. La Apple permetteva a una persona di fare da sola tutto il lavoro di una grande azienda. Wozniak si occupò della progettazione tecnologica, mentre Jobs utilizzò le sue straordinarie doti da venditore per lanciare i nuovi prodotti sul mercato. Nel 1971, i due crearono prima la cosiddetta «scatola blu», un dispositivo che consentiva di collegarsi in modo abusivo a una rete telefonica per evitare di pagare le tariffe interurbane, e poi, nel 1976, lanciarono la sfida ai colossi dell’informatica. Uno dei loro concorrenti era IBM, la cui tecnologia puntava alle imprese. La Apple non sarebbe stata così: la Apple voleva creare computer a disposizione del singolo per prendere di mira le imprese. Meno di dieci anni dopo, nel 1984, fu lanciato sul mercato il primo Macintosh con uno spot andato in onda durante il Super Bowl. Con il Macintosh, la Apple modificò le abitudini tradizionali degli utenti di computer, introducendo l’interfaccia grafica e il mouse, elementi che successivamente sarebbero stati ripresi dalla Microsoft con il sistema operativo Windows. Le sfide più recenti della Apple sono iTunes, l’iPod e l’iPhone. Questa grande attitudine all’innovazione dell’azienda di Jobs è legata al suo perché. La differenza tra la Apple e le altre aziende non risiede nell’esperienza nel settore ma nell’ideale, nello scopo trasmesso da Jobs e Wozniak a tutta l’azienda. L’autore precisa che, sebbene i prodotti della Apple siano ritenuti di qualità, non è sul come che si basa la differenza con le altre aziende. Difatti, sottolinea, soltanto il 2,5% dei computer al mondo è costituito da Apple, mentre Windows detiene ben il 96%. I prodotti della Apple, anche per ammissione dei dipendenti stessi, sono reputati i migliori da chi si riconosce nel perché. Il perché nasce guardando indietro. L’autore cita la storica battaglia che Enrico V, re di Inghilterra, combatté contro la Francia nel 1415 ad Azincourt. Gli inglesi erano in netta inferiorità numerica, erano stanchi per la lunga marcia fino al luogo dello scontro ed erano dotati di armature più leggere rispetto a quelle del nemico. Eppure riuscirono a trionfare. Secondo l’autore, il trionfo degli inglesi non si può attribuire alla forza delle loro frecce o del loro armamento. A fare la differenza fu lo slancio della freccia. Questo esempio storico serve all’autore per far comprendere come dovrebbe nascere un perché. Infatti un perché non sorge guardando avanti: la freccia va dunque lanciata non in avanti ma a 180 gradi dal bersaglio. E allo stesso modo un perché nasce guardando nella direzione opposta: un perché è un processo di scoperta, non di invenzione. Il perché di ogni individuo nasce dunque dal passato. L’autore puntualizza che la difficoltà non è tanto trovare il proprio perché, quanto piuttosto avere fiducia nel proprio istinto, mantenersi fedeli alla propria causa o al proprio ideale. Citazioni: «C’è chi deve motivare a una decisione d’acquisto. C’è chi è in cerca di consenso elettorale. C’è chi vorrebbe motivare le persone che gli stanno intorno a lavorare di più o meglio, o semplicemente ad attenersi alle regole. Motivare gli altri, in sé per sé, non è difficile. Di solito la motivazione è legata a qualche fattore esterno. Qualche incentivo allettante o la minaccia di una punizione sono spesso sufficienti a indurre il comportamento desiderato. General Motors, per esempio, era riuscita a motivare così bene i clienti a comprare i suoi prodotti che per settantasette anni vendette più automobili di ogni altra casa al mondo. Eppure, pur dominando il settore, non era un leader. I grandi leader, invece, sanno ispirare le persone all’azione.» «Quando le aziende spiegano che cosa fanno e decantano le qualità dei loro prodotti, per quanto attraenti possano essere le loro proposte, non è detto che riescano a intercettare il nostro senso di appartenenza. Quando invece un’azienda comunica chiaramente il suo perché, quello in cui crede, ed è qualcosa che noi condividiamo, potremmo esser disposti a fare di tutto pur di far entrare nella nostra vita quel tal brand o quel tal prodotto.» «La fiducia non emerge semplicemente perché un venditore cerca di convincere un cliente con argomenti razionali ad acquistare un prodotto o un servizio, o perché un dirigente promette un cambiamento […]. La fiducia comincia a emergere quando abbiamo la sensazione che una persona o un’organizzazione siano animate da motivi diversi dal proprio vantaggio egoistico.» «Le grandi organizzazioni diventano grandi perché le persone che ne fanno parte si sentono protette. La forte presenza di una cultura comune crea senso di appartenenza e funziona come una rete. I dipendenti vanno a lavorare con la consapevolezza che i loro capi, i colleghi e l’organizzazione nel suo complesso li proteggano. Ciò si traduce in comportamenti di reciprocità, cioè in decisioni individuali, iniziative e modi di agire che supportano, rafforzano e tutelano gli interessi a lungo termine dell’organizzazione nel suo complesso.» Perché leggere questo libro: Perché racconta ciò che ha portato personaggi come Steve Jobs e Bill Gates a diventare leader e simboli delle loro rispettive aziende. Perché aiuta a capire su cosa si fonda un credo aziendale. Perché è uno spunto per leader, manager e direttori per comunicare meglio la loro visione e per trasmettere ai dipendenti quelle idee in grado di creare un vero e proprio patto di fedeltà con il cliente. Questa scheda è stata realizzata da Fabrizio Rigante Categoria: Comunicazione & Psicologia, Crescita & Sviluppo