Perché tanti uomini incompetenti diventano leader?


Tomas Chamorro-Premuzic, Perché tanti uomini incompetenti diventano leader? (e come porvi rimedio), Egea, trad. G. Barile

Crescita Personale, Comunicazione & Psicologia, Crescita & Sviluppo

L’intento dell’autore è quello di capire perché molti leader hanno fallito nel loro ruolo e quali sono gli atteggiamenti e aspetti psicologici da evitare quando si incontra un candidato alla dirigenza. Le donne, rispetto agli uomini hanno maggiori...




Tomas Chamorro-Premuzic, Perché tanti uomini incompetenti diventano leader? (e come porvi rimedio), Egea, trad. G. Barile

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Perchè leggere questo libro

Perché struttura molto bene la definizione di leadership e dimostra come e perché molti leader e dirigenti risultino incompetenti. Perché dimostra che, in generale, le donne hanno migliori risultati di leadership e ne spiega il perché. Perché è scritto...


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Tomas Chamorro-Premuzic, Perché tanti uomini incompetenti diventano leader? (e come porvi rimedio), Egea, trad. G. Barile

Riassunti di libri di crescita personale


Tomas Chamorro-Premuzic, Perché tanti uomini incompetenti diventano leader? (e come porvi rimedio), Egea, trad. G. Barile Chi è l’autore? Tomas Chamorro-Premuzic è autore di libri sul management e leadership. È Cheif Talent Scientist di ManpowerGroup e professore di Business Psychology allo University College di Londra. Ha precedentemente insegnato alla Columbia University, New york University e vanta la pubblicazione di molti articoli su Harvard Business Review e The Guardian. Qual è l’intento dell’autore? L’intento dell’autore è quello di capire perché molti leader hanno fallito nel loro ruolo e quali sono gli atteggiamenti e aspetti psicologici da evitare quando si incontra un candidato alla dirigenza. Le donne, rispetto agli uomini hanno maggiori probabilità di essere dei buoni leader, secondo l’autore, e ne spiega il perché motivando le ragioni con ricerche e molti esempi. Questo libro insegna: Capi incapaci. Il libro inizia con questa frase «Provate a googlare “il mio capo è” e vedrete comparire le seguenti opzioni auto-completate: “arrogante”, “pazzo”, mediocre”, incapace”, “pigro”. Secondo Gallup, la società specializzata in sondaggi, ben il 75% di chi si licenzia lo fa a causa del suo capo. Ecco l’innegabile spiegazione, secondo l’autore, che la cattiva leadership è la prima causa del frequente turnover a cui si assiste nelle aziende. Sempre nella prima pagine, l’autore rivela cosa sospetta come spiegazione alle ricerche su Google: la maggioranza dei leader è maschile. Tra le società comprese nello S&P 500 (indice delle 500 società statunitensi a maggior capitalizzazione) che, sotto gli occhi del mondo, sono impegnate per la parità di genere, l’uguaglianza è lontana dal realizzarsi: le donne sono il 44% della forza lavoro ma solo il 25% dei dirigenti e il 6% degli amministratori delegati. L’autore fa presto l’equazione: la maggior parte dei capi è maschio, ma la maggior parte di essi è incapace. Ecco che sonda il perché. La leadership è una risorsa e un bene solo se i dipendenti ne beneficiano, invece pare proprio che per la maggior parte delle persone, l’esperienza di leadership è tutt’altro che positiva. Addirittura, The Economist nel 2016 ha riscontrato che il 60% delle persone nel mondo ritiene che il proprio paese sia sulla strada sbagliata a causa dei leader politici. Le donne come rimedio? Alice Eagly, professore alla Northwestern University ha rivelato da 45 studi sulla leadership che “le donne erano più capaci di apportare cambiamenti positivi ai loro team” e ciò era dovuto alle differenti strategie di leadership. Nello specifico, le donne riescono a suscitare più rispetto nei sottoposti perché trasmettono meglio la loro vision, delegano responsabilità, fanno crescere chi lavora con loro, sono più flessibili e creative, sono più corrette e obiettive, affiancano i dipendenti e li premiano per i risultati raggiunti. L’uomo alla dirigenza si preoccupa invece meno degli altri e più della propria carriera. E allora perché non ci sono più donne ai vertici? Perché le donne sono elementi preziosi per il team ma raramente elevano sé stesse. Perché anziché tessere relazioni sociali lasciano che il lavoro parli per loro. E allora, si chiede l’autore, se non vogliamo che la donna emerga emulando il modello sbagliato di certi leader maschi, come fare? Competenza e sicurezza i sé. Secondo l'autore, è molto importante non confondere la sicurezza di sé con la competenza. Molto spesso chi parla di più, con voce più alta, si prende i meriti del lavoro. Lo rappresenta l'esempio di due colleghi, lui e lei: lei che prepara la presentazione per i clienti, e lui che la espone. Chi se ne prenderà il merito? Ecco che spesso la sicurezza di sé viene percepita come competenza, quando in realtà, ci ricorda l'autore, non esiste nessuna relazione tra le due caratteristiche. La competenza e quando si è capace di fare qualcosa. In un mondo logico la sicurezza di sé dovrebbe aumentare a seguito di una buona competenza; nel mondo reale non è così: senza una misurazione delle vere capacità delle persone, non è possibile trovare un modo semplice per determinare se la fiducia in sé corrisponda effettivamente alle vere competenze. Infatti, come il premio Nobel Kahneman ha lungamente provato, per qualsiasi abilità noi tendiamo a presumere di essere più dotati di quanto non siamo in realtà. Per esempio, ci fa notare l'autore, spesso ci crediamo automobilisti migliori della media. La realtà dimostra l'opposto: meno sappiamo, meglio ci auto-valutiamo; più sappiamo e più dubitiamo di noi stessi, perché più sappiamo più siamo consapevoli di ciò che sappiamo e anche di ciò che non sappiamo. La competenza, quindi, aumenta la conoscenza di sé che comprende anche la conoscenza dei propri limiti. Siamo comunque esseri che necessitano di percepirsi positivamente e una salda fiducia in sé è un modo comodo per far fronte alle esperienze di sentirsi rifiutati. Il triste rovescio della medaglia è che un rinforzo dell'ego è un'ottima alternativa al prendere atto della brutale realtà. Per capire meglio, l'autore ci pone davanti a una scelta: immaginiamo di dover subire un intervento di devitalizzazione di un dente, il dentista si avvicina con un trapano. Di che cosa preferiremmo scoprire la mancanza: della sicurezza di sé o della competenza? Essere sicuri o sembrare sicuri? Chi appare sicuro, se messo alle strette non sa cosa rispondere di fronte a una domanda. Chi è competente, riesce ad ammettere più facilmente di non avere tutte le risposte. Purtroppo la percezione vince: quando sembriamo sicuri agli altri, questi daranno per scontato che siamo pure competenti, almeno fino a prova contraria. A questo si aggiunge il fatto che alle donne la sicurezza di sé non è di nessun vantaggio in termini di leadership. Se un uomo, che sembra sicuro di sé ne guadagna in influenza, le donne devono anche mostrarsi competenti e capaci. Dimostrarsi sicura di sé non è sufficiente. Nella percezione collettiva, la sicurezza di sé attribuita a una donna è un concetto che viene quasi respinto, perché non rientra negli stereotipi di genere. Ecco perché molte donne devono sentire la necessità di essere sicure al 100% prima di esporre le proprie idee. Purtroppo nella maggior parte delle organizzazioni, salvo che nello sport o in ambito militare, esistono pochi dati obiettivi per valutare la performance dei leader. Narcisismo e psicopatia: perché vincono sempre i peggiori. Il narcisismo è la psicopatia fanno parte del lato oscuro della leadership perché sono aspetti presenti più comunemente tra i leader che nella popolazione normale. Sono caratteristiche affascinanti perché possono agevolare la carriera e allo stesso tempo danneggiare le persone e le organizzazioni che dirigono. Si può trattare anche di leader competenti, ma sicuramente distruttivi, specialmente nel lungo periodo. Il tasso di psicopatia e narcisismo è più alto di 4 volte rispetto alla generalità della popolazione. Entrambi i tratti si riscontrano poi con maggior probabilità tra gli uomini rispetto alle donne. L'autore ci ricorda che il narcisismo implica un senso irrealistico di grandiosità e superiorità, che si manifesta in vanità, autoincensamento e illusione di talento. Tuttavia, alla base di questa apparenza, si scopre spesso un'idea di sé instabile e fragile. I narcisisti si comportano da egocentrici, come se tutto fosse loro dovuto, vedono scorrettezze dove non c'è ne sono, si comportano in modo sprezzante e sono spesso alla ricerca della conferma e del riconoscimento altrui. Ma perché gli uomini hanno maggiore probabilità di essere narcisisti? I dati dimostrano che il narcisismo clinico è superiore negli uomini del 40% ed è, di fatto, la versione estrema della sicurezza di sé. Due teorie, ci riporta l'autore, dimostrano perché gli uomini sono più narcisistici: la prima, evoluzionistica, perché la selezione sessuale favorisce il dominio, la competizione e la ricerca di uno status elevato; la seconda, culturale, perché gli uomini hanno storicamente occupato posizione di potere nella società. Tra l'altro, i leader narcisistici sono refrattari al coaching a causa della loro resistenza a feedback rivolti a sé. Sono più propensi ad accusare gli altri per i propri errori e ad attribuirsi piuttosto i meriti dei risultati positivi altrui. La psicopatia è rara, affascinante e spesso chiamata in causa in connessione con la leadership. Il professor Robert Hare, nel suo libro Snakes in Suits (Serpenti in giacca e cravatta, 2006), ironizza dicendo «non tutti gli psicopatici sono in prigione; alcuni sono in sala riunioni.» Secondo le stime del professore, la presenza di psicopatici ai vertici è tre volte più numerosa che nella popolazione nel suo complesso. Un individuo psicopatico manca di inibizione morale che, se estremizzata, si manifesta in tendenze antisociali, desideri di infrangere le regole, senza nessun senso di colpa. Per questo è più probabile che gli psicopatici bevano, fumino, assumino droghe e abbiano relazioni promiscue o extra coniugali. Un elemento distintivo degli psicopatici è la totale assenza di empatia. Pur comprendendo le sensazioni altrui, non se ne preoccupano. Hanno tendenza a rendere questo lato oscuro affascinante e a sembrare carismatici. A questo si aggiungono eccezionali doti di autopromozione e ciò spiega come riescano a emergere in posizione di leadership. Un recente studio condotto da Michael Housaman della Cornerstone OnDemand e Dylan Minor della Kellogg School of Management ha confrontato i benefici della rimozione di elementi tossici, come gli psicopatici, dall'azienda con l'assunzione di lavoratori ad elevate prestazioni. La ricerca ha rivelato che è 4 volte più profittevole per l'azienda licenziare i toxic workers che assumere buoni lavoratori. Carisma, vero o apparente? Pare proprio che i leader più perseveranti e modesti, non sono certo quelli che sembrano carismatici ma piuttosto i leader modesti (“humble leader”). Amancio Ortega è il fondatore e presidente di Zara, è l'uomo più ricco d'Europa, ma raramente parla in pubblico o accetta premi e riconoscimenti. Il fondatore di Ikea, Ingvar Kamprad aveva accumulato una fortuna pari a 25 miliardi di dollari prima della sua morte nel 2018, ma continuava a vivere in una casa modesta, guidando una Volvo del 1993. Quando un leader si comporta con umidità, i dipendenti lo emulano dando prova di maggiore modestia, ammettendo i propri errori più tranquillamente, condividendo i meriti con gli altri e restando aperti a confronti di idee e feedback. Un “humble leader” esalta i comportamenti altruisti e collaborativi nei follower e, di conseguenza, ne giova la prestazione del team. Margarita Mayo, ricercatrice della IESE Business School a Madrid, rende evidente il conflitto tra umiltà e carisma: secondo lei quando il leader è umile e modesto, il mondo attorno è migliore. Eppure continuiamo ancora a cercare la guida di quegli eroi oscuri che sembrano supereroi, idolatrati e che emanano carisma. L'osservazione della Mayo ci espone a una triste considerazione, cioè che il carisma esiste nell'occhio dell'osservatore. Uno studio di Kevin Groves della California State University ha intervistato 325 sottoposti sull'impressione che hanno sviluppato rispetto a 108 dirigenti ed è risultato che gli indicatori del carisma erano: 1. Motiva i dipendenti, comunica la vision e la implementa, 2. Agisce come un modello di ruolo e fa quello che dice, 3. È rispettoso delle regole culturali delle organizzazioni, 4. Riconosce i risultati raggiunti dai dipendenti e li valuta come li meritano, 5. Usa efficacemente la comunicazione emotiva, 6. È in grado di identificare e coltivare il potenziale dei dipendenti. Lo studio non menziona mai il carisma pur tracciandone le vere caratteristiche, e analizza i dirigenti nel lungo periodo. I risultati hanno mostrato che le donne dirigenti ricevevano valutazioni più alte in relazione agli indicatori elencati e che dimostravano più forti competenze sociali ed emotive rispetto agli uomini. Il pericolo subentra quando il carisma si accompagna a psicopatie e narcisismo: in caso di presenza delle tre caratteristiche, il leader diventa letale. Se ci basiamo quindi solo sul carisma apparente come indicatore potenziale di leadership, rischiamo di essere guidati da leader tossici che sfruttano il proprio fascino per accrescere il potere e manipolare i seguaci. I vantaggi delle donne. Come è stato dimostrato in precedenza, statisticamente le donne risultano meno narcisiste o psicopatiche, quindi l'autore si chiede: non potrebbe essere che le donne siano più adatte a ruoli di leadership piuttosto che gli uomini? Nel 2005 Janet Hyde, una psicologa della University of Wisconsin Madison, ha analizzato 46 meta analisi sulle differenze di genere, elaborando i dati relativi a milioni di partecipanti, e giungendo alla conclusione che "le differenze di genere sono nulle o molto piccole nel 78% dei casi". In particolare, nell'analisi riguardante il QI, i risultati rivelano differenze trascurabili. Gli uomini sono in vantaggio nei test di abilità spaziale, ma la differenza è riconducibile a presenza di testosterone. Infatti, le donne con livelli di testosterone più alti superano gli uomini con livelli di testosterone più bassi. Per quanto riguarda abilità fisiche, emozionali o sociali, lo studio di Hyde ha accertato differenze tra uomini e donne nel 22% dei casi; fisicamente, un uomo può gettare un oggetto più lontano, ma le donne hanno un potenziale di leadership lievemente superiore, in quanto si comportano meglio in ruoli di gestione e direzione. Le donne preferiscono lavorare con le persone, gli uomini hanno tendenza a lavorare con le cose. Benché le differenze di genere in QE non siano sostanziali con differenze medie attorno al 15% esse sono prevalentemente a favore delle donne. Intelligenza emotiva (QE). L'intelligenza emotiva è quella capacità di comprendere e gestire le proprie e le altrui emozioni. Le persone con un QE alto danno maggior prova di impegno nel lavoro. Il QE è il rovescio della medaglia del narcisismo della psicopatia. Le donne come gruppo tendono ad avere livelli di intelligenza emotiva più alti. Infatti, recenti meta-analisi hanno dimostrato che la selezione dei dipendenti basata sull'intelligenza emotiva (QE) penalizza gli uomini. Associate al QE sono state rilevate tre competenze della leadership e sono state rilevate in misura maggiore tra le donne: 1. Leadership trasformazionale, 2. Efficacia personale e 3. Consapevolezza di sé. Il leader trasformazionale si concentra maggiormente sui cambiamenti degli atteggiamenti e delle credenze dei propri follower e cerca di coinvolgerli a un livello emotivo più profondo evitando di dir loro cosa fare. Questo tipo di leader è capace di tradurre una vision in un concreto piano di cambiamento e rappresenta un modello di ruolo per i sottoposti. All'opposto i leader con QE bassi tendono ad adottare un approccio improntato al laissez faire dove il leader è assente e non dà una direzione o uno scopo. Benché il QE fosse inizialmente considerato una forma di intelligenza, la ricerca ha poi dimostrato che si tratta più di un'efficacia personale, cioè dell'abilità di affrontare ogni giorno con successo i confronti interpersonali sul piano sia emotivo sia sociale. Naturalmente questa efficacia personale richiede autocontrollo, resilienza, empatia (cioè la capacità di percepire ciò che sente e pensa la gente). È un dato di fatto che le donne leader sono più empatiche dei leader maschi. A differenza dei test di intelligenza (QI), la vita non ha risposte corrette predefinite. Riprendersi da momenti di difficoltà, casi comuni nella vita di tutti, è piuttosto un problema di QE. L'efficacia personale comprende quindi buone capacità di resilienza e autocontrollo, e le donne hanno dimostrato in decenni di ricerca psicologica più alti livelli di Self Control. Probabilmente perché culturalmente sono sempre state indotte a sentirsi meno liberi di essere sé stesse. Uno studio del 2009 effettuato dalla CERAM, una business school francese, ha dimostrato che, in tempi di crisi, la presenza di donne leader nel settore bancario tendeva ad avere un effetto positivo sulle aziende, limitando comportamenti rischiosi e presenza di eccessiva avidità. Un altro aspetto connesso all'efficacia personale è il controllo della rabbia o anger management. Tutti ci arrabbiamo e diventiamo aggressivi, ma chi ha un QE più alto risulta meno irascibile e, ancora una volta, questi risultati premiano le donne. L'autoconsapevolezza è la consapevolezza che si ha del modo con cui le proprie azioni influiscono sugli altri e come vengono percepite. Ancora una volta, un leader che si dimostra modesto nel giudicare la propria performance risulta essere un leader con maggiori probabilità di successo. Forse perché l'umiltà si accompagna facilmente alla consapevolezza di sé e alla costante spinta di lavorare per il successo. Come sono fatti i leader? Se il talento è generalmente la presenza di una prestazione superiore in un dato campo, il potenziale è quel talento in attesa di esprimersi, che le organizzazioni dovrebbero ricercare nel "quadro delle competenze" quando intervistano possibili futuri lavoratori. Un buon leader deve essere provvisto di 1. Capitale intellettuale, 2. Capitale sociale, 3. Capitale psicologico. Il capitale intellettuale è la conoscenza, ciò che rende il leader competente e credibile presso i suoi seguaci. È provato, per esempio, che gli ospedali ottengono migliori risultati quando sono diretti da medici piuttosto che da imprenditori. Anche i dipendenti apprezzano di più i capi che hanno "fatto la gavetta in azienda". La brutta notizia è che spesso le organizzazioni si basano troppo sulla preparazione tecnica e poco ancora sulle soft skills. Il rischio pertanto è quello di avere leader tecnici ma non trasformazionali. Il capitale sociale riguarda quelle reti e connessioni che i leader hanno a disposizione. Come diceva spesso David Ogilvy, il celebre pubblicitario «Contatti vuol dire contratti». Le conoscenze determinano quindi l'influenza e la posizione del leader. Inevitabilmente ci fidiamo del passaparola in ogni area della vita e il potenziale di leadership non fa eccezione. Il capitale psicologico può essere distinto tra il lato luminoso, il lato oscuro e l'aspetto più intimo della personalità di un individuo. Il lato luminoso comprende l'intelligenza della persona, cioè la sua capacità di apprendere, i tratti della personalità tra estroversione e ambizione. Il lato oscuro cattura quegli aspetti meno desiderabili della personalità, come abbiamo visto, il narcisismo e la psicopatia, che ostacolano le capacità del leader di mantenere il team ad alte prestazioni per lungo termine. I tratti del lato oscuro possono essere costituiti da tratti distanzianti, caratteristiche seduttive e tratti accattivanti. L'interiorità di un leader concerne i suoi valori, quella bussola morale interna che ne determina le azioni, valori come senso di appartenenza o adesione alla tradizione che ne guideranno le azioni Percezione comune e dati empirici. Verso la fine del libro, l'autore ci presenta uno schema che distingue la leadership tra la percezione comune erronea e una descrizione scientifica: 1. La percezione comune vuole che un leader sia "quella persona con una carica importante o una posizione di potere", i dati empirici dimostrano che il leader è quella persona che costruisce un team vincente; 2. La percezione comune interpreta l'obiettivo di leadership come "il raggiungimento del vertice", i dati empirici analizzano un obiettivo di leadership rispetto a quanto il leader aiuta il team a superare le sfide e la concorrenza; 3. Nella percezione comune "i sottoposti devono contribuire al successo del leader", i dati empirici dimostrano invece che i sottoposti si uniscono al leader nel perseguimento dell'obiettivo condiviso; 4. Nella percezione comune, infine, un leader deve dimostrarsi sicuro di sé, i dati empirici dimostrano piuttosto che un vero leader presenta competenza e onestà, come qualità che lo accompagnano. Citazioni: «Nella maggior parte del mondo, l’idea della leadership è così maschile che si farebbe fatica a nominare un famoso capo-azienda di genere femminile.» «Avviene così che i difetti di carattere aiutino gli uomini a emergere come leader in quanto appaiono come attraenti qualità di leadership. […] caratteristiche come l’eccessiva fiducia in sé stessi e il narcisismo dovrebbero essere interpretate come segnali di pericolo. Invece, ci spingono a dire: “Ah, che tipo carismatico!”.» «È abbastanza chiaro che la buona leadership non è la norma ma l’eccezione.» «Dove le donne sono differenti, la loro performance è migliore; dove gli uomini sono differenti, la loro performance è peggiore.» «Il QE rappresenta il rovescio sia del narcisismo sia della psicopatia, ed è poco probabile che gli uomini con un QE più alto siano troppo sicuri di sé eccitabili, lunatici e insofferenti nei confronti del lavoro.» Perché leggere questo libro: Perché struttura molto bene la definizione di leadership e dimostra come e perché molti leader e dirigenti risultino incompetenti. Perché dimostra che, in generale, le donne hanno migliori risultati di leadership e ne spiega il perché. Perché è scritto in modo fluido e accativante e con molti dati scientifici che ne avvalorano la tesi. Questa scheda è stata realizzata da Barbara C. Categoria: Comunicazione & Psicologia, Crescita & Sviluppo