Coaching

Cos’è il coaching? Vengono fornite due definizioni: la prima definisce il coach, letteralmente, come un autobus utilizzato per lunghi viaggi; la seconda definisce il coaching come allenamento, istruzioni, percorso educativo, supporto allo studio. Secondo Whitmore, il coaching è un viaggio e «non ha niente a che vedere con il ricevere istruzioni o insegnamenti». Il coaching riguarda il “modo” di fare rispetto a ciò che si vuole realizzare. Nel suo libro The Inner game of tennis (it. Il gioco interiore del tennis), Timothy Gallwey già nel 1974 parlava di stato interiore del giocatore. Secondo lui “l’avversario nella propria testa è più formidabile di quello dall’altra parte della rete”. Il paradigma di Gallwey, per cui Performance = potenziale – interferenze (P = p-i) riassumeva già bene il coaching. Tuttavia può essere difficile cambiare le proprie abitudini e smettere di essere istruttori, piuttosto che imparare e diventare coach in azienda. Una piantina di quercia sviluppa spontaneamente in natura un singolo fittone lungo e sottile per cercare l’acqua in profondità. Nelle coltivazioni in vivaio il fittone tende ad arrotolarsi su se stesso. Un giardiniere saggio sa che al momento del trapianto dovrà srotolare il tenero fittone e assicurarlo con un peso in un lungo buco verticale scavato precedentemente nella terra. I migliori leader aziendali utilizzano il coaching per emulare il saggio giardiniere.

Maslow e la leadership. Lo psicologo Abraham Maslow fu, assieme a Carl Rogers e altri, portatore di una corrente psicologica più ottimistica che non si concentrava sulle patologie, piuttosto sulla comprensione della natura umana. La gerarchia dei bisogni di Maslow vede bisogni soddisfatti che partono da una base piramidale costituita da esigenze di base e poi, a salire, arrivando al picco che persegue l’autorealizzazione della persona. (Piramide dei bisogni di Maslow: Cibo e acqua, Protezione e sicurezza, Appartenenza, Stima altrui, Autostima, Autorealizzazione). Uno stile di leadership basato su livelli sottostanti nella gerarchia di Maslow si concentrerà sempre su elementi di egoismo o egocentrismo e soddisfazione a breve termine. Secondo l’autore, i leader aziendali hanno un ruolo straordinario da interpretare, che è quello di crescere nella mappa evolutiva umana, passando da un’adolescenza egoistica a una rispettata età adulta. L’autore ci invita ad evitare che frasi come “il nostro personale è la nostra più grande risorsa” o “dobbiamo potenziare tutti i nostri dipendenti” e anche “vogliamo liberare il potenziale latente” restino semplicemente dei cliché.

Una nuova cultura aziendale. Un passaggio importante è porre veramente fine alla cultura del dare la colpa. Le aziende ne parlano ma spesso non agiscono di conseguenza. Questo genera paura di essere incolpati o di assumersi responsabilità in azienda, nonché un elevato livello di stress. L’autore invita ad accrescere l’auto-responsabilizzazione degli individui nonché a coltivare l’autostima come forza vitale della persona. Cita il professore di marketing Peter Drucker che disse “la cultura si mangia la strategia per colazione”, insistendo sul fatto che il DNA culturale di un’organizzazione è fondamentale per il successo, dall’efficienza operativa al Customer Service. L’autore propone una “Curva della performance” che si concentra sull’atteggiamento mentale collettivo, che passa da impulsivo > a dipendente > a indipendente > fino all’interdipendente, con performance sempre più elevate. A detta di Whitmore i più grandi motori di influenza sulla cultura di un’organizzazione sono appunto i leader, pertanto un atteggiamento mentale di coaching genera performance di alta qualità. Se l’equazione di Gallwey afferma che le performance si migliorano diminuendo le interferenze: riducendo ostacoli come paura, autocritica, dubbio, si facilita la performance aziendale.

Una mentalità interdipendente. Nella sua gerarchia dei bisogni, Maslow ha descritto le condizioni di autorealizzazione come correlate all’interdipendenza; nel suo libro “Sette regole per avere successo” Stephen Covey ha affermato che stiamo entrando in una dimensione del tutto nuova: “Che tu sia il presidente di un’azienda o l’addetto alle pulizie, nel momento in cui passi dall’indipendenza all’interdipendenza in qualsiasi misura, passi a ricoprire un ruolo di leadership”. In una cultura dell’interdipendenza le organizzazioni accedono al potenziale di ogni singolo dipendente e cambiano le relazioni stesse nell’azienda. Il coach per questo passaggio è indispensabile.

Il coaching è intelligenza emotiva in pratica. Fu Daniel Goleman ad affermare che «L’intelligenza emotiva è due volte più rilevante delle capacità cognitive come fattore predittivo di performance eccezionali». Il coaching non è solo “una tecnica da sfoderare e applicare rigidamente in determinate circostanze” secondo Whitmore, ma è un modo di essere leader e di fare management. L’intelligenza emotiva è la capacità di relazionarsi agli altri basandosi su fiducia anziché timore, e questo permette una solida relazione di interdipendenza all’interno della Curva della performance. Le qualità dell’intelligenza emotiva sono fiducia in sé, empatia, adattabilità ed essere un catalizzatore del cambiamento. Tutto comincia dalla coscienza: 1. coscienza di sé – capire perché si fa quello che si fa, 2. coscienza degli altri – vedere le persone al di là delle performance, 3. conoscenza dell’organizzazione. Esiste anche un’altra intelligenza, quella spirituale che – lontana da qualsiasi correlazione religiosa – si intende come “desiderio di trovare uno scopo ultimo nella propria vita e di vivere una vita integrata” (Ian Mitroff e Elizabeth Denton). La coscienza genera abilità: i musicisti sviluppano elevata coscienza auditiva, uno scultore coscienza tattile e chi fa business ha bisogno di coscienza mentale e interpersonale. Solo prendendo coscienza di una cosa la si può cambiare. La coscienza è per l’autore: input rilevanti di elevata qualità. La coscienza permette scelte, responsabilità, azione.

Il leader come coach. Sembra un paradosso associare il coaching ed altri elementi di controllo del leader quali la definizione dello stipendio, di promozioni o anche la minaccia di licenziamento, questi ultimi tuttavia non trovano posto come leve motivazionali nel contesto proposto da Whitmore. Gli stili del management tradizionali vanno dal comando > alla persuasione > al coinvolgimento con dibattito > fino alla delega e al laissez faire. Chi comanda infastidisce e demotiva, il risultato è sottomissione e un atteggiamento diverso non appena il leader gira le spalle. Più gradevole del primo, l’approccio della persuasione sembra all’apparenza più democratico ma, di solito, è falso e si finisce per fare ciò che vuole il capo, senza discutere. Chi coinvolge e discute troppo, sembra più democratico ma rischia di portare a lunghe perdite di tempo e molta indecisione. Infine, chi delega lascia i propri sottoposti in completa autonomia rischiando sui risultati. La maggior parte dei leader adotta più stili, comando e delega. Il coaching invece sta su un piano totalmente diverso: rispondendo alle domande di coaching del leader, una persona prende coscienza di ogni aspetto del compito e delle azioni necessarie, assume la responsabilità di eseguirle e si sente ascoltata.

Applicazione del coaching in azienda. Molti leader tuttavia lamentano spesso di trovarsi a risolvere emergenze ammettendo loro stessi che non riescono a dedicare il giusto tempo alla pianificazione a lungo termine. Vengono spediti a un paio di corsi di formazione pensando che questo sia sufficiente. Ecco che poi il leader torna a dare ordini e comandare, perché è più facile e rapido. Whitmore propone un atteggiamento di coaching anche nelle più semplici conversazioni. Ad esempio, se il sottoposto dice “Ho fatto quello che avevamo concordato ma non sta funzionando” e il manager risponde così “Allora prova a farlo in quest’altro modo” non ha luogo alcun coaching. Se, invece, il manager rispondesse con una domanda: “So che ci hai lavorato molto per farlo funzionare. Quale pensi che sia la cosa migliore da fare dunque?” porterebbe la conversazione a risultati interessanti di responsabilità, coinvolgimento e interrelazione. Il coaching è sviluppo sul lavoro ed è potenziante: nella definizione di obiettivi, pianificazione di strategie, creazione di coinvolgimento, motivazione e ispirazione, delega, sviluppo del team e del lavoro di squadra, monitoraggio delle performance, feedback e valutazioni, allineamento delle relazioni. Per l’autore il coaching è una conversazione tra pari e la ICF (International Coaching Federation) la definisce come “un’alleanza all’interno di un processo creativo e stimolante finalizzata a massimizzare il potenziale personale e professionale”. Il coaching si concentra sulle capacità, le risorse e il potenziale proprio e altrui, rivolgendosi a soluzioni e successi futuri, invece che su problemi o performance passate.

La mentalità di coaching. Per costruire la propria sicurezza in sé, i successi non sono sufficienti. L’atteggiamento mentale permette di definire meglio le situazioni, ad esempio, di fronte a una persona che non riesce ad ottenere un risultato: 1. Qualcuno potrebbe pensare che “quella persona è un problema” in azienda, 2. Qualcun altro che “quella persona ha un problema” da risolvere, 3. Qualcun altro ancora che “quella persona stia compiendo un viaggio di apprendimento” e sia capace, abbia le risorse e le potenzialità per andare avanti. Operare con intenzione, che si tratti di un meeting, di una relazione lavorativa o di un progetto, permette di stabilire un’intenzione chiara sull’esito dell’incontro, immaginando il miglior esito possibile prima ancora che lo scambio avvenga. La progettazione di una buona relazione lavorativa fin dall’inizio crea il rispetto, la fiducia e l’accordo essenziali per una collaborazione e risultati ottimali. Un altro elemento chiave nel mantenere alleanze e collaborazioni è l’utilizzo del “permesso”. Quando una persona ci piace, tendiamo a chiedere il permesso spontaneamente, viene più naturale chiedere “E se facessimo così?”. Il permesso è quindi parte integrante della cooperazione. Anche diventare curiosi ci permette di assumere prospettive nuove, senza coinvolgere il giudizio critico.

Domande efficaci. Sono le domande piuttosto che le istruzioni o i consigli a generare la presa di coscienza e la responsabilità delle persone. Le domande devono costringere l’interlocutore a concentrarsi su livelli superiori rispetto al solito: richiedono risposte descrittive e senza giudizio. Ad esempio, la domanda “Stai guardando la palla?” mette sulla difensiva e rischia di ottenere una menzogna. La domanda “Perché non stai guardando la palla?” provoca un atteggiamento difensivo e presuppone una critica. Consideriamo, invece, l’effetto delle seguenti domande: “In che direzione gira su se stessa la palla mentre arriva verso di te?”, “Quanto alta era la palla sopra la rete quando l’ha superata?”, “La palla gira più lenta o più veloce dopo aver toccato terra? Lo fa sempre?”, “A che distanza è la palla dal tuo avversario quando inizi a vedere da che parte gira su di sé?” Si tratta di domande che costringono il giocatore a guardare la palla, concentrarsi per raccogliere “input di qualità elevata” e a fornire risposte descrittive. Questo tipo di domande efficaci promuove un pensiero proattivo e concentrato, attenzione e osservazione. Le domande efficaci dovrebbero inoltre seguire gli interessi e i progetti dell’assistito. Le domande che contengono già un suggerimento in sé indicano che il coach non crede in ciò che sta cercando di fare o che non si fida totalmente del suo interlocutore.

Focus e domande aperte. Le domande aperte richiedono risposte descrittive e promuovono la presa di coscienza. Ecco alcuni esempi: cosa vuoi ottenere? Cosa sta succedendo al momento? Come vorresti che fossero le cose? Cosa ti blocca? Cosa ti aiuta? Che problemi potresti incontrare? Cosa potresti fare che potrebbe aiutarti? Dove potresti orientarti per saperne di più? Cosa farai? Whitmore sconsiglia il “perché” in quanto spesso implica una critica o evoca un atteggiamento di difesa, piuttosto suggerisce di riformulare la domanda così: “Quali sono state le ragioni per cui…?” Le domande dovrebbero partire ad ampio spettro per poi restringersi sempre più sui dettagli. Questo focus sui dettagli può essere aumentato aggiungendo singole parole come “Cos’altro desideri?”, “Cosa vuoi veramente?”, “Cosa sta succedendo esattamente ora?”, “Cosa potresti fare ancora?” e “Precisamente cosa fai?”.

Ascolto attivo. Dimostrare ascolto attivo e guardare attentamente il linguaggio del corpo dell’interlocutore, permette di capire meglio e di dimostrare – riassumendo poi – all’assistito che è stato correttamente ascoltato e compreso. L’autore ci allerta sulla proiezione o il transfer: proiezione significa proiettare su un altro o percepire in esso propri tratti positivi o negativi; transfer è un meccanismo mentale per il quale si tende a spostare schemi di sentimenti, emozioni o pensieri da una relazione significativa passata a una relazione attuale. Il controtransfert è un’ulteriore complicazione del transfert e ha luogo quando una persona con ruolo di autorità come il leader reagisce al transfert inconsciamente e instaura una relazione di dipendenza. Per dimostrare ascolto attivo è utile eseguire le seguenti azioni: 1. ripetere le parole dell’interlocutore oppure parafrasare e riassumere, 2. chiedere chiarimenti, 3. incoraggiare l’autoespressione, 4. naturalmente sospendere giudizio, critiche e attaccamento, 5. ascoltare cercando sempre il potenziale e 6. ascoltare “con il cuore”, cioè stare attenti al tono di voce, guardare alle espressioni facciali e linguaggio del corpo.

Il modello GROW. (GOALS, REALITY, OPTIONS, WHAT WILL I DO). Il modello Grow fornisce una cornice di referenza per il coaching: 1. GOAL, stabilisce gli obiettivi della sessione e a lungo termine; 2. REALITY, controlla ed esplora la situazione attuale; 3. OPTIONS, valuta le possibilità di scelta e alternative in termini di strategie e azioni, e 4. WILL, decide cosa si debba fare, quando, con chi e valuta la volontà di farlo. L’autore fu il primo a pubblicare il modello quando il libro andò in stampa nel 1992. Sembra contro-intuitivo iniziare a stabilire un obiettivo, invece secondo l’autore, obiettivi basati solo sulla realtà attuale rischiano di essere negativi. Fissare degli obiettivi rigidi nel breve termine può addirittura allontanare da obiettivi a lungo termine. Naturalmente, ci allerta l’autore, il modello Grow ha scarso valore se privato di coscienza e responsabilità, o dell’intento e abilità necessarie per generare poi i risultati. È importante restare flessibili perché è possibile ritornare sull’obiettivo dopo aver esaminato in dettaglio la realtà e quando sono state elencate le opzioni.

GOAL. Quando una persona vuole, ottiene performance migliori di quando deve perché l’auto motivazione nasce dalla scelta. Esistono due tipi di obiettivi: 1. L’obiettivo finale che stimola il pensiero a lungo termine e può ispirare, 2. L’obiettivo di performance che definisce dettagli specifici e risultati chiave che si possono misurare. Scalare l’Everest può essere un obiettivo finale, accompagnato poi da obiettivi di performance come: allenamento preparatorio, tempo da investire, acclimatamento alle varie tappe etc. Lo scopo finale può essere definito un OBIETTIVO SOGNO, il Grande Perché, a cui segue l’OBIETTIVO FINALE, che è la manifestazione concreta del sogno, il Grande Cosa. Si procede poi con OBIETTIVI DI PERFORMANCE, cioè di traguardi tangibili sottoposti al proprio controllo. Alla base si trovano gli OBIETTIVI DI PROCESSO, cioè passi da compiere SMART (Specifici, Misurabili, Accordati, Realistici, Temporalmente definiti), necessari per raggiungere gli obiettivi di performance. Altri acronimi utili alla realizzazione degli obiettivi di processo sono PURE (Positivamente affermati, Understood/compresi, Rilevanti, Etici) e CLEAR (Capaci di mettere alla prova, Legali, Ecologici, Appropriati, Registrati). Naturalmente, gli obiettivi devono essere espressi in positivo e spostare il focus dalla problematica a qualcosa che sia significativo per la persona.

REALTÀ. Se la realtà è chiara, gli obiettivi vengono messi a fuoco più facilmente. È importante esaminare la realtà con oggettività escludendo le distorsioni quali: opinioni, giudizi, aspettative, pregiudizi, preoccupazioni, speranze e timori.

OPZIONI. «Quando sei sicuro di non avere altre idee, trovane ancora una» ci sprona l’autore. Il coach farà tutto il possibile per massimizzare le opzioni. Per farlo deve creare un ambiente in cui l’interlocutore o i partecipanti si sentano sicuri di esprimere pensieri e possibilità, senza paura di essere giudicati. Anche per questa tappa l’aumento di coscienza e responsabilità favorisce il sondaggio di nuove e migliori opzioni.

W (COSA VUOI FARE?). La fase della volontà può essere divisa in due passaggi: 1. Definire le azioni, le tempistiche, i metodi e 2. Il follow-up e feedback, cioè rivedere come sono andate le cose ed esplorare il feedback per trarne apprendimenti. Questo passaggio è fondamentale per trasformare una semplice conversazione di coaching in azioni da compiere effettivamente. È importante che ciò che viene definito venga stilato per iscritto e condiviso tra coach e assistito. Bisognerà quindi decidere chi prende appunti e come condividerli. Il feedback è l’occasione per attivare i sistemi naturali di apprendimento, non c’è alcun desiderio di controllare o sorvegliare, ma solo quello di informare su come vanno le cose. (L’autore ricorda il famoso modello dell’apprendimento 70-20-10, per cui la maggior parte dell’apprendimento (70%) avviene tramite esperienze, il 20% apprendendo dagli altri e solo il 10% in contesti di apprendimento formale come corsi di formazione). Un pessimo feedback è critico, emette un giudizio (“Questo rapporto è inutile”) o è rivolto alla persona (“Sei inutile”). Un feedback utile, invece, si rivolge alla persona chiedendo quanto possa aver imparato o quanto si senta soddisfatta di ciò che ha conseguito. Una serie di domande efficaci proposte all’assistito lo aiutano a fornire una descrizione dettagliata di come abbia ragionato e agito.

Sessioni di coaching. Whitmore suggerisce percorsi di coaching della durata di 6 mesi circa, che diano la possibilità all’assistito di fare pratica e trarne solidi benefici. L’alternativa a questo è definita “laser coaching” che si articola in tre sessioni di coaching a distanza. Si tratta della tipica offerta di pacchetti acquistata dalle aziende per offrire risorse ai propri dipendenti. Il coaching può essere eseguito faccia a faccia, al telefono, in videoconferenza o in formato misto (con, ad esempio, una prima sessione dal vivo, sessioni intermedie telefoniche e una conclusiva ancora dal vivo). Il consiglio nel libro è quello di non avventurarsi in sessioni formali di coaching individuale se non si è prima completato un valido percorso di formazione e certificazione. Un altro tipo di coaching è quello rivolto al Team che dovrà sentirsi sicuro per esprimersi al meglio, in un ambiente di inclusione, dove ciascuno potrà affermare il proprio pensiero e co-operare con gli altri membri co-creando risultati unici a beneficio del gruppo.

Misurare i benefici e il ritorno sull’investimento (ROI) del coaching. Mirare allo sviluppo del personale non significa semplicemente mandarlo a un corso di formazione. Lo sviluppo delle persone avviene quotidianamente sul posto di lavoro e crea una cultura di apprendimento e, al tempo stesso, aumenta l’apprezzamento di ciascun individuo. «Il fatto stesso di porre domande a una persona sottolinea il valore che attribuisci a lei e alle sue risposte» dice Whitmore. Per esperienza dell’autore, i membri di un team che ricevono coaching sono contenti di ricevere responsabilità e non devono poi essere rincorsi o controllati. I leader riportano che un ambiente di coaching incoraggia suggerimenti creativi da parte di tutti i membri del team, le persone sono disposte a dare di più e si adattano meglio. L’autore afferma che è in grado di dimostrare un ritorno sull’investimento medio degli incarichi di coaching e di sviluppo della leadership pari all’800% dell’investimento. I risultati possono essere visionati sul suo sito www.coachingperformance.com.