In un batter di ciglia

Il computer interno. Il cervello filtra le informazioni dall’esterno attraverso due strategie: una conscia, logica, lenta e analitica, e una che opera sotto il livello della coscienza, molto più veloce, mediante la quale il cervello trae conclusioni senza che ce ne rendiamo conto. L’area del cervello che opera con quest’ultima modalità è chiamata “inconscio adattivo” e lavora incessantemente per processare una mole enorme di dati e prendere decisioni utilizzandone pochissimi. Entra in campo per esempio quando conosciamo una persona nuova e creiamo una nostra immediata opinione su di lei, quando reagiamo ad un pericolo o ad una situazione nuova quasi senza accorgercene. L’idea diffusa è che per prendere una buona decisione bisognerebbe dedicare alla questione diverso tempo e sforzo, ma ci sono momenti invece in cui le prime impressioni sono molto più efficaci.

La teoria delle fette sottili. L’autore presenta il lavoro e gli studi di John Gottman, psicologo americano, che dall’analisi di un dialogo di una coppia sposata riesce a prevedere con grande precisione la durata del loro matrimonio. Negli anni, partendo da delle intuizioni, ha sviluppato un sistema sofisticato di analisi per riuscirci ma tantissimo può insegnare sulla capacità inconscia di trovare pattern, quindi peculiarità, di situazioni o comportamenti, basandosi su una capacità definita “thin-slicing”, ossia tagliare a fette sottili l’esperienza: una qualità essenziale dell’essere umano e del suo inconscio che lo rende in grado di trovare quella fetta sottile significativa in una data situazione, nel caso di Gottman segnali di disprezzo, e su quella basare il giudizio scartando tutto ciò che è irrilevante. Si ottengono spesso risposte molto precise ma totalmente inconsapevoli. «Giudizi istantanei e cognizione rapida hanno luogo dietro una porta chiusa» e spesso è difficile comprendere come ci si arrivi.

Il lato oscuro della cognizione rapida. Dopo aver mostrato i benefici del thin-slicing l’autore prende in rassegna i casi in cui questa modalità può portare ad errori, quelli alla base di un buon numero di pregiudizi e discriminazioni, e fa riferimento in particolare al mondo di idee legato alla razza e al genere. È interessante notare come i nostri atteggiamenti verso queste questioni si pongano a livello conscio e inconscio. Quello conscio rappresenta i valori che ci guidano, a cui generalmente non appartiene nessuna forma di razzismo, in quello inconscio invece viene rilevata una incompatibilità valoriale importante che purtroppo in forme sottili si manifesta poi nei nostri comportamenti. Le stesse evidenze si hanno per altre fette di esperienza, come per esempio l’altezza delle persone o il loro aspetto, e vengono riportati numerosi studi riguardo a quanto queste ci condizionino e abbiano effetti sulla realtà tralasciando quelle fette di esperienza maggiormente significative e che ci permetterebbero di non commettere errori. Questo genere di prime impressioni si generano mediante le esperienze e l’ambiente in cui cresciamo e da cui apprendiamo. Sono molto insidiose e difficili da eliminare ma possiamo cercare di cambiarle modificando l’ambiente in cui siamo inseriti, facendo quindi nuove esperienze che generino nuove impressioni.

Alcuni processi decisionali basati su situazioni di emergenza si basano su scelte rapide che fanno affidamento sull’esperienza, sull’intuito e su simulazioni mentali non accurate. In questi frangenti infatti soppesare ogni aspetto o dettaglio richiederebbe troppo tempo. L’autore tiene a sottolineare però come ogni decisione istintiva presa in condizioni di forte tensione dipenda da addestramento, regole ed esercizio: «la spontaneità non è casuale». Un’altra cosa fondamentale, un po’ come nell’esempio di Gottman, è riconoscere quale sia la fetta di realtà più significativa nella valutazione di ogni situazione. Spesso questo è complicato dalla marea di informazioni di cui si tiene conto o che ci arrivano a livello percettivo, molte delle quali vengono filtrate attraverso schemi mentali spesso fuorvianti. A conclusione del capitolo l’autore specifica come un processo decisionale debba essere il risultato di due fattori: equilibrio tra pensiero deliberato e intuitivo e frugalità nel processo che permette di ridurlo ai suoi elementi fondamentali.

Come chiedere alle persone. L’autore prende in esame diversi esempi a dimostrazione del fatto che i sondaggi, che si basano di norma su prime impressioni, non rispecchino poi necessariamente il successo o meno di un prodotto. Nello specifico fa riferimento alle ricerche di mercato su Coca Cola e Pepsi evidenziando come quest’ultima assaggiata alla cieca incontrasse maggiori preferenze nel target preso ad esame. L’elemento interessante però è come questa preferenza non si riscontrasse poi realmente nelle vendite. Questo perché quando assaggiamo la Coca Cola, non è solo il sapore l’elemento a cui facciamo riferimento, il contesto è fondamentale, con tutta una serie di associazioni inconsce relative al marchio, all’immagine, alla lattina e al colore del logo. Vengono analizzati inoltre i gusti delle persone evidenziando come spesso questi siano influenzati dall’abitudine, da ciò che rischia di risultare strano in quanto novità. Le ricerche che hanno successo sono quelle in cui le prime impressioni dei consumatori vengono interpretate.

Il talento dell’esperto. Approfondendo un tema già accennato, si delinea chiaramente come solo chi è esperto in un campo può dare spiegazioni di sensazioni, intuizioni o reazioni di quel campo specifico. Le reazioni inconsce non sono direttamente osservabili ma, con l’esperienza, si può diventare esperti nell’interpretare e decifrare ciò che sta dietro queste prime impressioni. L’esperienza e la passione per un determinato contesto ci rendono capaci di cogliere cosa ci sia dietro a quella porta chiusa dell’inconscio. In tutti gli altri campi tendenzialmente non riusciamo invece a dare una spiegazione razionale, e senza una spiegazione è più probabile che altri elementi ci ingannino o confondano.

La sottile arte della lettura del pensiero. Le forme di cognizione rapida più frequenti sono quelle legate ai giudizi che formuliamo sugli altri, a quel flusso costante di inferenze e idee per immaginare ciò che uno sente o pensa. Cercare di “leggere” nella mente della persona è una pratica elementare e automatica, una ricerca di quelle fette sottili di realtà che ci permettano di capire motivazioni e intenzioni spesso osservando il volto dell’altra persona. Importanti, per inquadrare meglio questo meccanismo sono gli studi di Paul Ekman che alla fine degli anni ’80 analizzò le espressioni facciali e le emozioni ad esse sottese che si esprimono in modo volontario ma anche, e in maniera più interessante, a livello involontario. Su questa teoria sono sorte numerose scuole e corsi al fine di leggere il linguaggio del corpo e interpretare meglio le intenzioni di chi ci circonda. Riprendendo gli incidenti in caso di inseguimenti o scontri tra polizia e cittadini viene evidenziato come di fronte ad una situazione di pericolo o particolarmente stressante, l’alto livello di eccitazione che ne consegue provoca una chiusura di diversi canali di informazione rendendoci vulnerabili a degli errori di interpretazione e provocando una sorta di “cecità mentale”. Un’altra causa di errore è la mancanza di tempo per leggere e interpretare una situazione adeguatamente. Entrambi questi fattori ci portano a interpretare mediante i nostri stereotipi e pregiudizi, anch’essi spesso inconsapevoli.

In conclusione. È importante sottolineare che disponiamo di uno strumento potentissimo e molto efficace ma che ha bisogno del tempo necessario per fare bene il suo lavoro, e spesso anche dell’esperienza indispensabile. Molte volte per il carattere inconscio delle nostre cognizioni rapide, per le sottili influenze che possono alterarle o fuorviarle non diamo loro il giusto peso. È però davvero possibile imparare a controllare ciò che “accade in un batter di ciglia”. Controllando il contesto in cui la cognizione rapida si manifesta, possiamo imparare a controllare la cognizione rapida eliminando tutti quegli elementi di disturbo, quelle informazioni ridondanti e non necessarie, lasciando così libero sfogo alla pura prima impressione. Interessante il caso delle selezioni per le orchestre in cui generalmente vige un pregiudizio verso le donne valutate non all’altezza di colleghi maschi. Molte selezioni ora si svolgono senza vedere fisicamente il candidato per evitare che questo pregiudizio infici l’ascolto e la decisione da prendere.